【正文】 銷心理學的角度上說，老配方的改變，實際上嚴重地動搖了可口可樂在消費者心理上“真正可樂”的地位，故此遇到了來自眾多消費者的抗議。促使可口可樂公司改變老牌子配方并停產老牌可樂的主要原因，是因為它在同百事可樂的競爭中，公司的市場占有率出現(xiàn)了持續(xù)下跌的趨勢（見表1 和表2 ）。這種真正國際化的公司管理機構，在開發(fā)國際市場方面無疑會占有很大優(yōu)勢。一、可口可樂公司與競爭對手：財務方面的比較百事可樂公司之所以會成為可口可樂公司在市場競爭中的歡喜冤家，原因不只是產品的相似性或消費的可替代性，更重要的而是兩家公司旗鼓相當?shù)氖袌龈偁幜Α６喾矫娴淖C據(jù)表明，百事可樂公司的多樣化經營要比可口可樂公司早一些，而后者只足在70 年代和80 年代初才注意發(fā)展多角化經營。二、誰的市場份額更大：可口可樂還是百事可樂？近年來，蘇打飲料的國際市場一直在擴大。可口可樂 + 百事可樂 + 其他商標 — 資料來源：引自《市場營銷的成敗得失》,[ 美] 約翰以此為依據(jù)，作出了發(fā)動一場廣告戰(zhàn)的決策，并美其名曰“百事可樂挑戰(zhàn)”。在特種可樂的研制過程中，可口可樂公司的高層管理部門采用了一種具有高甜味的配方，于是決定對此進行口味測試。在可口可樂公司停產老牌可口之后的三個月內，引發(fā)了為公司總部所始料不及的消費者抵制活動。不過我要說，就現(xiàn)在而言，勝利是甜蜜的，我們有理由慶祝一番?；谶@種消費者愛好的懷舊情結和目標市場狀況，可口可樂公司在停產老牌可樂四個月之后，又重新恢復了其原有的配方，公司總經理基奧在經歷這次變故之后，曾經深有感觸地說了下面一段頗為令人深思的話：人們對可口可樂原配方的熱情使我們大吃一驚。這種不含咖啡因的產品主要是在七喜飲料的推動下開發(fā)的。而櫻桃昧型可樂在其剛剛推出之時就遇到了來自新老可樂的抵抗，所以也沒能在市場上獲得充分的消費者認可。作為競爭對手，百事可樂公司的做法則成了另一種營銷策略對照系：百事公司在此期間主要致力于創(chuàng)立軟性飲料的新品種，并賦予其以全新的品牌，比如斯萊和杰克牌等?！暗拇_可樂”口號在95 年9 月份便己開始中止使用，代之以具有不同宣傳主題的另外兩條口號：“一定合你的口味”（新可樂）和“美國的真正選擇”（老可樂）。87 年，可口可樂公司的廣告宣傳主題有了新的變化，主要是標榜：“當可口可樂成了你生活的一部分時，便會有一種擋不住的感覺。屯拉克。可口可樂企業(yè)集團的成立過程，實際上是先由可口可樂公司把本來屬于比阿特麗斯公司和勒普頓家族的裝瓶大廠買下，然后同可口可樂公司原屬的裝瓶經營廠合并起來，在規(guī)模上，可口可樂企業(yè)集團要比一般獨立的裝瓶廠大上5 倍，通過0 個生產和銷售單位在31 個州從事經營性業(yè)務?？煽诳蓸樊a品的銷售狀況，在多數(shù)情況下，與公司所采用的分銷策略有重大關系。多年來，可口可樂一直在冷飲市場中占有最大的市場份額，其70 年代時的市場占有率約在60 ％上下。B 因此，在市場經濟條件下增強企業(yè)的競爭力，必須從多個方面做好市場營銷工作。從可口可樂公司領導層的營銷決策失誤和百事可公司借機一度壓過可口可樂的案例中，從可口可樂公司對產品結構進行調整和重新定位中，以及從兩家可樂公司對市場營銷組合加以確定和選擇的經驗中，我們應該能夠得到一些對于提高中國企業(yè)市場競爭力具有重要意義的啟迪：對市場營銷的重視程度和市場營銷工作的成效，是衡量現(xiàn)代企業(yè)競爭力的一個重要標志，任何營銷決策方面的失誤都會給企業(yè)帶來重大損失，也都必然要削弱企業(yè)的競爭力，從而也就必然要使企業(yè)喪失其立基其上的市場份額。雖然可口可樂公司并不認輸，曾做出種種努力試圖東山再起，恢復其原有第一的位置，但由于營銷失誤后的延續(xù)效應而并不見起色，起碼在整個80 年代沒有成功。這時期，在冷飲柜渠道的銷量之中，約有80 ％左右屬可樂飲料。這一點我們已可從表3 中看出。由它所生產和銷售的可門可樂公司產品，約占全美瓶裝和罐裝可口可樂總量的38 ％。表8 ：兩家公司在廣告宣傳方面的費用情況公司名稱1985（萬美元）1986（萬美元）（ 1987 萬美元）變化幅度（%） 可口可樂公司 20000 + 百事可樂公司 15000 — 資料來源：《市場營銷的成敗得失》，[ 美] 約翰在老牌可樂的廣告中，可口可樂不僅成了美國的一大景觀，而且還利用愛國者的頭像喚起了原本缺乏凝聚力的美國人愛國熱情。??要使可口可樂樂與眾不同——它可以賣給社會的所有階層，成為生活的樂趣，具有特色，被普遍接受，又使所有人都消費得起。在另一個戰(zhàn)場上，增添了櫻桃味型的可口可樂和特種櫻桃可樂產品后，可口可樂公司的產品線進一步擴大，從而總體上的市場份額有了一定幅度的增加。公司的本意是在日益激烈的市場競爭中重新建立其名牌可樂商標的地位，吸引那些更加喜歡甜味型可樂的消費者。84 年，更是躍升為第三位，占有市場份額9 ％。停產老牌可樂后的兩個月之內，新牌可樂的擁護者降到了49 ％，而老牌可樂的忠誠者則升至51 ％。??我們大多數(shù)人在好幾年前就明白的事情，他們可能終于明白過來了：百事可樂的口味比可口可樂好。上面所說的營銷漏洞，實質上削弱了可口可樂公司的市場競爭力。盡管口味測試是各類軟性飲料牌號開拓市場時常用的俗套手法，但可口可樂公司并未因此而放棄對消費者的調查。一、市場調查與消費者調查70 年代，百事可樂的市場份額增長速度，開始超過可口可樂，這一直令可口可樂公司上層頭痛不已。從71 年開始到81 年和82 年，百事可樂的市場份額增加了5 ％，而可口可樂飲料的市場份額則一直停留在25 ％左右。三年之后，到88 年時，公司的國外經營占了年經營凈收益的56 ％。顯然可口可樂公司的蘇打飲料利潤占總利潤的比例為百事可樂公司的3 倍。在現(xiàn)代，企業(yè)的市場競爭力是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎，而可口可樂公司的營銷失誤無疑在某種程度上削弱了其競爭力。由他所搭就的公司高層管理組織框架，最大特點是外籍主管人員占有相當高的比例。由此開始，可口可樂公司借助市場營銷工作的強化，而增強了其在軟性飲料市場上的企業(yè)競爭力，重新占居了可樂市場領導者地位。85 年4 月，可口可樂公司的上層決策者，作出了關于改變曾經享譽99 年歷史的老牌子可口可樂配方、并推出新牌可樂的決定，以對抗百事可樂發(fā)動的產品比較的進攻，迎接公司的百年壽誕。它86 年成立于美國佐治亞州的亞特蘭大，到96 年5 月正好0 周年。不過，可口可樂公司是幸運的。因此，現(xiàn)代企業(yè)必需面對現(xiàn)實，從多個方面做好工作，贏得這場無硝煙戰(zhàn)爭的最終勝利。在進入國際市場方面，日本人把國際市場上的主要領導者美國企業(yè)視為最主要的競爭對手，并針對它們作出相應的營銷決策。所以，在—81 年間，美國的國內航空旅游市場上出現(xiàn)了眾多的小型公司。如果企圖通過向大企業(yè)發(fā)起攻擊并取代市場領導者的地位，顯然是不明智的。M 公司在電腦開發(fā)中的發(fā)家史，顯示了市場營銷對于企業(yè)建立市場領導者地位的重要作用。對于大公司來說，市場營銷是維護其市場領導者地位的重要法寶。對于日本的成功，人們曾有過多種解釋。這顯然又是一個正處于成長期的潛在市場，營銷之戰(zhàn)勢在難免。為此，索尼公司所配置的是大功率的放大器、揚聲器，并用三維圖像卡代替目前個人計算機中常用的EG 軟件解碼技術，其影音效果大大高于普通品牌的計算機。表明這一判斷的某些端倪，可從展示會期間兩家公司的股票價格變動走勢上找到。但康柏公司卻并甘居于“一人之下而萬人之上”的市場排位，正在加緊制訂行業(yè)營銷戰(zhàn)略，以圖從各個方面采取多種營銷措施來贏得這場至關生死存亡的現(xiàn)代戰(zhàn)爭。1 、康柏與東芝的較量隨著計算機技術的日新月異以及人們工作流動性的增加，便攜式電腦的銷售量也在逐年攀升。激烈的市場競爭格局，一招失誤、滿盤皆輸?shù)纳探鐮幎?，使得市場營銷活動也越來越象是一場場驚心動魄的戰(zhàn)爭。昔日，美日雙方曾就彼此間的汽車進出口貿易問題有過一番苦斗，而眼下這兩家已經成為世界級頂尖高手的汽車生產大國的再度交手，誰勝誰負還很難預料。與此同時，面對日本汽車業(yè)咄咄逼人的攻勢，美國三大汽車公司和汽車零配件生產企業(yè)同樣不甘人后，也紛紛加大了對東亞地區(qū)和國家的投資力度，竭盡全力來爭奪這一地區(qū)的市場占有率，以期收后發(fā)制人之功效，從而打破長期以來日本人在亞洲汽車市場獨霸天下的局面?？v觀全球汽車市場的潮起潮落，汽車行業(yè)的制造商們大可有理由相信、并完全可以確定自己的判斷：亞洲市場將是他們在21 世紀的主戰(zhàn)場。美國汽車公司就其市場地位來說，它所面臨的問題并不在于消費者的需要如何，而在于競爭對于會如何吃掉自己，通用、福特、克萊斯勒以及其他外國公司，都在虎視耽耽地盯著自己的市場，它必須躲避來自各個方面的競爭和挑戰(zhàn)，并在這一過程中找到自己的立足之地。顯然，上述種種定義都屬于“需求欲望論”，它們的共同點是把市場營銷看作是如下這樣一種過程：（1 ）識別消費者的需求；（2 ）按照一個組織生產能力將這些需求概念化；（3 ）使概念化的東西在公司內部具備適當?shù)姆尚Я?；? ）按照事先識別好的消費者需求，將隨后產出的情況概念化；最后，（5 ）把概念化的東西送達消費者。市場營銷學理論，原本是一門教導企業(yè)如何進行市場競爭的致用之學。這種能力就是企業(yè)的市場競爭力。緒論● 市場營銷是一場戰(zhàn)爭，敵人是競爭對手，顧客是贏得勝利的基礎。要通過市場營銷來保持和增強競爭力，企業(yè)必須注意分析產品的市場周期及其變動態(tài)勢，從企業(yè)產品的不同周期及其變動態(tài)勢，從企業(yè)產品的不同周期階段出發(fā)，制定不同的營銷策略和營銷組合模式。因此，企業(yè)必須高度重視和不斷更新市場營銷觀念，綜合運用和靈活調整市場營銷策略。在國際經濟一體化和國際競爭多樣化的洪流中，現(xiàn)代企業(yè)都被卷入了一場沒有硝煙的市場戰(zhàn)爭。要提高環(huán)境適應能力，企業(yè)必須時刻注意變化的應變力。市場營銷理論和實踐在中國發(fā)展的時間還不長，我國企業(yè)的市場營銷水平與國際水平相比沿有較大差距，如何根據(jù)我國改革開放的推進和市場營銷環(huán)境的變化，探索有效的市場營銷途徑、營銷策略和營銷技巧，從而較快提高企業(yè)的國際競爭力，是一個值得高度重視的問題，從這個角度看，作者在本書中的努力是很有意義的。在西方國家，如果你是一個忠實的商業(yè)報刊雜志的讀者，那么，每當你在閱讀《商業(yè)周刊》、《福布斯》或者《紐約時報》和《幸?！窌r，你就會發(fā)現(xiàn)其中到處充滿了軍事語言，早時的啤酒戰(zhàn)，可樂戰(zhàn)、漢堡包戰(zhàn)等經典營銷案例，對于現(xiàn)代的年輕人來說，也許是太過久遠了；但充斥于報紙雜志字里行間的電腦戰(zhàn)、汽車戰(zhàn)等詞匯卻已經是連孩童都十分熟悉的字眼?？藙谌S茨說：“戰(zhàn)爭是商業(yè)競爭的一部分，也是人類興趣和行動的沖突。為此，美國著名的市場營銷學專家、西北大學教授菲力普因為，如果美國汽車公司把發(fā)展一種新產品的戰(zhàn)略建立在識別消費者需求的基礎之上，那么它就會與通用汽車公司形成相同的產品線。這在現(xiàn)代營銷大戰(zhàn)中有過不在少數(shù)的成功案例。同樣是在此期間，菲律賓的汽車銷售增幅為3 ％。福特汽車公司則買到了日本馬自達公司的部分股份，其“醉翁之意”顯然并不在于要分享一下日本經濟復蘇的“慶功酒”，而是打算借助日本同業(yè)設計小型車的經驗，來加強其進軍亞洲市場的產品競爭力。這才是市場營銷與企業(yè)競爭力之間關系的真實含義。這時，世界市場已經被各大型公司所分割完畢，新企業(yè)要想在市場中