【正文】 銷心理學(xué)的角度上說(shuō)，老配方的改變，實(shí)際上嚴(yán)重地動(dòng)搖了可口可樂在消費(fèi)者心理上“真正可樂”的地位，故此遇到了來(lái)自眾多消費(fèi)者的抗議。促使可口可樂公司改變老牌子配方并停產(chǎn)老牌可樂的主要原因，是因?yàn)樗谕偈驴蓸返母?jìng)爭(zhēng)中，公司的市場(chǎng)占有率出現(xiàn)了持續(xù)下跌的趨勢(shì)（見表1 和表2 ）。這種真正國(guó)際化的公司管理機(jī)構(gòu)，在開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)方面無(wú)疑會(huì)占有很大優(yōu)勢(shì)。一、可口可樂公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：財(cái)務(wù)方面的比較百事可樂公司之所以會(huì)成為可口可樂公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的歡喜冤家，原因不只是產(chǎn)品的相似性或消費(fèi)的可替代性，更重要的而是兩家公司旗鼓相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。多方面的證據(jù)表明，百事可樂公司的多樣化經(jīng)營(yíng)要比可口可樂公司早一些，而后者只足在70 年代和80 年代初才注意發(fā)展多角化經(jīng)營(yíng)。二、誰(shuí)的市場(chǎng)份額更大：可口可樂還是百事可樂？近年來(lái)，蘇打飲料的國(guó)際市場(chǎng)一直在擴(kuò)大?？煽诳蓸? + 百事可樂 + 其他商標(biāo) — 資料來(lái)源：引自《市場(chǎng)營(yíng)銷的成敗得失》,[ 美] 約翰以此為依據(jù)，作出了發(fā)動(dòng)一場(chǎng)廣告戰(zhàn)的決策，并美其名曰“百事可樂挑戰(zhàn)”。在特種可樂的研制過程中，可口可樂公司的高層管理部門采用了一種具有高甜味的配方，于是決定對(duì)此進(jìn)行口味測(cè)試。在可口可樂公司停產(chǎn)老牌可口之后的三個(gè)月內(nèi)，引發(fā)了為公司總部所始料不及的消費(fèi)者抵制活動(dòng)。不過我要說(shuō)，就現(xiàn)在而言，勝利是甜蜜的，我們有理由慶祝一番。基于這種消費(fèi)者愛好的懷舊情結(jié)和目標(biāo)市場(chǎng)狀況，可口可樂公司在停產(chǎn)老牌可樂四個(gè)月之后，又重新恢復(fù)了其原有的配方，公司總經(jīng)理基奧在經(jīng)歷這次變故之后，曾經(jīng)深有感觸地說(shuō)了下面一段頗為令人深思的話：人們對(duì)可口可樂原配方的熱情使我們大吃一驚。這種不含咖啡因的產(chǎn)品主要是在七喜飲料的推動(dòng)下開發(fā)的。而櫻桃昧型可樂在其剛剛推出之時(shí)就遇到了來(lái)自新老可樂的抵抗，所以也沒能在市場(chǎng)上獲得充分的消費(fèi)者認(rèn)可。作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，百事可樂公司的做法則成了另一種營(yíng)銷策略對(duì)照系：百事公司在此期間主要致力于創(chuàng)立軟性飲料的新品種，并賦予其以全新的品牌，比如斯萊和杰克牌等。“的確可樂”口號(hào)在95 年9 月份便己開始中止使用，代之以具有不同宣傳主題的另外兩條口號(hào)：“一定合你的口味”（新可樂）和“美國(guó)的真正選擇”（老可樂）。87 年，可口可樂公司的廣告宣傳主題有了新的變化，主要是標(biāo)榜：“當(dāng)可口可樂成了你生活的一部分時(shí)，便會(huì)有一種擋不住的感覺。屯拉克。可口可樂企業(yè)集團(tuán)的成立過程，實(shí)際上是先由可口可樂公司把本來(lái)屬于比阿特麗斯公司和勒普頓家族的裝瓶大廠買下，然后同可口可樂公司原屬的裝瓶經(jīng)營(yíng)廠合并起來(lái)，在規(guī)模上，可口可樂企業(yè)集團(tuán)要比一般獨(dú)立的裝瓶廠大上5 倍，通過0 個(gè)生產(chǎn)和銷售單位在31 個(gè)州從事經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)?？煽诳蓸樊a(chǎn)品的銷售狀況，在多數(shù)情況下，與公司所采用的分銷策略有重大關(guān)系。多年來(lái)，可口可樂一直在冷飲市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額，其70 年代時(shí)的市場(chǎng)占有率約在60 ％上下。B 因此，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須從多個(gè)方面做好市場(chǎng)營(yíng)銷工作。從可口可樂公司領(lǐng)導(dǎo)層的營(yíng)銷決策失誤和百事可公司借機(jī)一度壓過可口可樂的案例中，從可口可樂公司對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和重新定位中，以及從兩家可樂公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷組合加以確定和選擇的經(jīng)驗(yàn)中，我們應(yīng)該能夠得到一些對(duì)于提高中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義的啟迪：對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的重視程度和市場(chǎng)營(yíng)銷工作的成效，是衡量現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要標(biāo)志，任何營(yíng)銷決策方面的失誤都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重大損失，也都必然要削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而也就必然要使企業(yè)喪失其立基其上的市場(chǎng)份額。雖然可口可樂公司并不認(rèn)輸，曾做出種種努力試圖東山再起，恢復(fù)其原有第一的位置，但由于營(yíng)銷失誤后的延續(xù)效應(yīng)而并不見起色，起碼在整個(gè)80 年代沒有成功。這時(shí)期，在冷飲柜渠道的銷量之中，約有80 ％左右屬可樂飲料。這一點(diǎn)我們已可從表3 中看出。由它所生產(chǎn)和銷售的可門可樂公司產(chǎn)品，約占全美瓶裝和罐裝可口可樂總量的38 ％。表8 ：兩家公司在廣告宣傳方面的費(fèi)用情況公司名稱1985（萬(wàn)美元）1986（萬(wàn)美元）（ 1987 萬(wàn)美元）變化幅度（%） 可口可樂公司 20000 + 百事可樂公司 15000 — 資料來(lái)源：《市場(chǎng)營(yíng)銷的成敗得失》，[ 美] 約翰在老牌可樂的廣告中，可口可樂不僅成了美國(guó)的一大景觀，而且還利用愛國(guó)者的頭像喚起了原本缺乏凝聚力的美國(guó)人愛國(guó)熱情。??要使可口可樂樂與眾不同——它可以賣給社會(huì)的所有階層，成為生活的樂趣，具有特色，被普遍接受，又使所有人都消費(fèi)得起。在另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，增添了櫻桃味型的可口可樂和特種櫻桃可樂產(chǎn)品后，可口可樂公司的產(chǎn)品線進(jìn)一步擴(kuò)大，從而總體上的市場(chǎng)份額有了一定幅度的增加。公司的本意是在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重新建立其名牌可樂商標(biāo)的地位，吸引那些更加喜歡甜味型可樂的消費(fèi)者。84 年，更是躍升為第三位，占有市場(chǎng)份額9 ％。停產(chǎn)老牌可樂后的兩個(gè)月之內(nèi)，新牌可樂的擁護(hù)者降到了49 ％，而老牌可樂的忠誠(chéng)者則升至51 ％。??我們大多數(shù)人在好幾年前就明白的事情，他們可能終于明白過來(lái)了：百事可樂的口味比可口可樂好。上面所說(shuō)的營(yíng)銷漏洞，實(shí)質(zhì)上削弱了可口可樂公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。盡管口味測(cè)試是各類軟性飲料牌號(hào)開拓市場(chǎng)時(shí)常用的俗套手法，但可口可樂公司并未因此而放棄對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查。一、市場(chǎng)調(diào)查與消費(fèi)者調(diào)查70 年代，百事可樂的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)速度，開始超過可口可樂，這一直令可口可樂公司上層頭痛不已。從71 年開始到81 年和82 年，百事可樂的市場(chǎng)份額增加了5 ％，而可口可樂飲料的市場(chǎng)份額則一直停留在25 ％左右。三年之后，到88 年時(shí)，公司的國(guó)外經(jīng)營(yíng)占了年經(jīng)營(yíng)凈收益的56 ％。顯然可口可樂公司的蘇打飲料利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比例為百事可樂公司的3 倍。在現(xiàn)代，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而可口可樂公司的營(yíng)銷失誤無(wú)疑在某種程度上削弱了其競(jìng)爭(zhēng)力。由他所搭就的公司高層管理組織框架，最大特點(diǎn)是外籍主管人員占有相當(dāng)高的比例。由此開始，可口可樂公司借助市場(chǎng)營(yíng)銷工作的強(qiáng)化，而增強(qiáng)了其在軟性飲料市場(chǎng)上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，重新占居了可樂市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。85 年4 月，可口可樂公司的上層決策者，作出了關(guān)于改變?cè)?jīng)享譽(yù)99 年歷史的老牌子可口可樂配方、并推出新牌可樂的決定，以對(duì)抗百事可樂發(fā)動(dòng)的產(chǎn)品比較的進(jìn)攻，迎接公司的百年壽誕。它86 年成立于美國(guó)佐治亞州的亞特蘭大，到96 年5 月正好0 周年。不過，可口可樂公司是幸運(yùn)的。因此，現(xiàn)代企業(yè)必需面對(duì)現(xiàn)實(shí)，從多個(gè)方面做好工作，贏得這場(chǎng)無(wú)硝煙戰(zhàn)爭(zhēng)的最終勝利。在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方面，日本人把國(guó)際市場(chǎng)上的主要領(lǐng)導(dǎo)者美國(guó)企業(yè)視為最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并針對(duì)它們作出相應(yīng)的營(yíng)銷決策。所以，在—81 年間，美國(guó)的國(guó)內(nèi)航空旅游市場(chǎng)上出現(xiàn)了眾多的小型公司。如果企圖通過向大企業(yè)發(fā)起攻擊并取代市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，顯然是不明智的。M 公司在電腦開發(fā)中的發(fā)家史，顯示了市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)建立市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的重要作用。對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷是維護(hù)其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的重要法寶。對(duì)于日本的成功，人們?cè)羞^多種解釋。這顯然又是一個(gè)正處于成長(zhǎng)期的潛在市場(chǎng)，營(yíng)銷之戰(zhàn)勢(shì)在難免。為此，索尼公司所配置的是大功率的放大器、揚(yáng)聲器，并用三維圖像卡代替目前個(gè)人計(jì)算機(jī)中常用的EG 軟件解碼技術(shù)，其影音效果大大高于普通品牌的計(jì)算機(jī)。表明這一判斷的某些端倪，可從展示會(huì)期間兩家公司的股票價(jià)格變動(dòng)走勢(shì)上找到。但康柏公司卻并甘居于“一人之下而萬(wàn)人之上”的市場(chǎng)排位，正在加緊制訂行業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，以圖從各個(gè)方面采取多種營(yíng)銷措施來(lái)贏得這場(chǎng)至關(guān)生死存亡的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)。1 、康柏與東芝的較量隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的日新月異以及人們工作流動(dòng)性的增加，便攜式電腦的銷售量也在逐年攀升。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，一招失誤、滿盤皆輸?shù)纳探鐮?zhēng)斗，使得市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)也越來(lái)越象是一場(chǎng)場(chǎng)驚心動(dòng)魄的戰(zhàn)爭(zhēng)。昔日，美日雙方曾就彼此間的汽車進(jìn)出口貿(mào)易問題有過一番苦斗，而眼下這兩家已經(jīng)成為世界級(jí)頂尖高手的汽車生產(chǎn)大國(guó)的再度交手，誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)還很難預(yù)料。與此同時(shí)，面對(duì)日本汽車業(yè)咄咄逼人的攻勢(shì)，美國(guó)三大汽車公司和汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)同樣不甘人后，也紛紛加大了對(duì)東亞地區(qū)和國(guó)家的投資力度，竭盡全力來(lái)爭(zhēng)奪這一地區(qū)的市場(chǎng)占有率，以期收后發(fā)制人之功效，從而打破長(zhǎng)期以來(lái)日本人在亞洲汽車市場(chǎng)獨(dú)霸天下的局面。縱觀全球汽車市場(chǎng)的潮起潮落，汽車行業(yè)的制造商們大可有理由相信、并完全可以確定自己的判斷：亞洲市場(chǎng)將是他們?cè)?1 世紀(jì)的主戰(zhàn)場(chǎng)。美國(guó)汽車公司就其市場(chǎng)地位來(lái)說(shuō)，它所面臨的問題并不在于消費(fèi)者的需要如何，而在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于會(huì)如何吃掉自己，通用、福特、克萊斯勒以及其他外國(guó)公司，都在虎視耽耽地盯著自己的市場(chǎng)，它必須躲避來(lái)自各個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，并在這一過程中找到自己的立足之地。顯然，上述種種定義都屬于“需求欲望論”，它們的共同點(diǎn)是把市場(chǎng)營(yíng)銷看作是如下這樣一種過程：（1 ）識(shí)別消費(fèi)者的需求；（2 ）按照一個(gè)組織生產(chǎn)能力將這些需求概念化；（3 ）使概念化的東西在公司內(nèi)部具備適當(dāng)?shù)姆尚Я?；? ）按照事先識(shí)別好的消費(fèi)者需求，將隨后產(chǎn)出的情況概念化；最后，（5 ）把概念化的東西送達(dá)消費(fèi)者。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)理論，原本是一門教導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的致用之學(xué)。這種能力就是企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。緒論● 市場(chǎng)營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，敵人是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧客是贏得勝利的基礎(chǔ)。要通過市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)保持和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須注意分析產(chǎn)品的市場(chǎng)周期及其變動(dòng)態(tài)勢(shì)，從企業(yè)產(chǎn)品的不同周期及其變動(dòng)態(tài)勢(shì)，從企業(yè)產(chǎn)品的不同周期階段出發(fā)，制定不同的營(yíng)銷策略和營(yíng)銷組合模式。因此，企業(yè)必須高度重視和不斷更新市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，綜合運(yùn)用和靈活調(diào)整市場(chǎng)營(yíng)銷策略。在國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)多樣化的洪流中，現(xiàn)代企業(yè)都被卷入了一場(chǎng)沒有硝煙的市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。要提高環(huán)境適應(yīng)能力，企業(yè)必須時(shí)刻注意變化的應(yīng)變力。市場(chǎng)營(yíng)銷理論和實(shí)踐在中國(guó)發(fā)展的時(shí)間還不長(zhǎng)，我國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷水平與國(guó)際水平相比沿有較大差距，如何根據(jù)我國(guó)改革開放的推進(jìn)和市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化，探索有效的市場(chǎng)營(yíng)銷途徑、營(yíng)銷策略和營(yíng)銷技巧，從而較快提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)值得高度重視的問題，從這個(gè)角度看，作者在本書中的努力是很有意義的。在西方國(guó)家，如果你是一個(gè)忠實(shí)的商業(yè)報(bào)刊雜志的讀者，那么，每當(dāng)你在閱讀《商業(yè)周刊》、《福布斯》或者《紐約時(shí)報(bào)》和《幸?！窌r(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中到處充滿了軍事語(yǔ)言，早時(shí)的啤酒戰(zhàn)，可樂戰(zhàn)、漢堡包戰(zhàn)等經(jīng)典營(yíng)銷案例，對(duì)于現(xiàn)代的年輕人來(lái)說(shuō)，也許是太過久遠(yuǎn)了；但充斥于報(bào)紙雜志字里行間的電腦戰(zhàn)、汽車戰(zhàn)等詞匯卻已經(jīng)是連孩童都十分熟悉的字眼?？藙谌S茨說(shuō)：“戰(zhàn)爭(zhēng)是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一部分，也是人類興趣和行動(dòng)的沖突。為此，美國(guó)著名的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)專家、西北大學(xué)教授菲力普因?yàn)?，如果美?guó)汽車公司把發(fā)展一種新產(chǎn)品的戰(zhàn)略建立在識(shí)別消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)之上，那么它就會(huì)與通用汽車公司形成相同的產(chǎn)品線。這在現(xiàn)代營(yíng)銷大戰(zhàn)中有過不在少數(shù)的成功案例。同樣是在此期間，菲律賓的汽車銷售增幅為3 ％。福特汽車公司則買到了日本馬自達(dá)公司的部分股份，其“醉翁之意”顯然并不在于要分享一下日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的“慶功酒”，而是打算借助日本同業(yè)設(shè)計(jì)小型車的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)加強(qiáng)其進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。這才是市場(chǎng)營(yíng)銷與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之間關(guān)系的真實(shí)含義。這時(shí)，世界市場(chǎng)已經(jīng)被各大型公司所分割完畢，新企業(yè)要想在市場(chǎng)中