【正文】 ④組織相關(guān)會議 ③監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算責(zé)任體系 經(jīng)營執(zhí)委會 高級 副總裁 產(chǎn)品事業(yè)部 部門 /產(chǎn)品 /項目 業(yè)務(wù)計劃 amp。財務(wù)部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并 在 11月底提出修正方案 ④ 審議批準(zhǔn)。 松下公司 ： 讓 B級人做 A級事 湯說 ： 重?fù)?dān)加重獎壓出一流人才 重?fù)?dān)：有時給下屬一種難得的信任感 預(yù)算編制的穩(wěn)健原則： ①客觀、審慎預(yù)算收入； ②盡可能估計一切支出； ③杜絕赤字預(yù)算； ④預(yù)估預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險。 ■ 預(yù)算追加： 是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè) 務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算 指標(biāo)進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程。并報有關(guān)部門處理。 我認(rèn)為，相比而言，第一種標(biāo)準(zhǔn)注重的是預(yù)算編制的質(zhì)量，防止了管理者、編制者的隨意和故意編制行為；第二種標(biāo)準(zhǔn)注重的是執(zhí)行時的經(jīng)濟責(zé)任考核，此時的預(yù)算更象是責(zé)任考核指標(biāo)。 （ 1—30%） 30% ＋ 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 ＝ 500 （ 130% ） ＝ 350 萬元 經(jīng)濟增加值（ EVA） ＝ 350 — 3500 6% ＝ 140 萬元 著眼綜合評價 KPI著眼點 非財務(wù) 指標(biāo) 財務(wù)評價 戰(zhàn)略評價 市場評價 業(yè)績考核與全面預(yù)算的關(guān)系： ①考核指標(biāo)必須體現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算導(dǎo)向 ②考核標(biāo)桿必須是預(yù)算目標(biāo)。 管理控制 ﹒ 計劃 /預(yù)算 ﹒ 流動資金 ﹒ 成本管理 ﹒ 預(yù)算或模型化 ﹒ 管理 ﹒ 稅收計劃 ﹒ 平衡表管理 現(xiàn)金 ﹒ 外部報告 收據(jù) ﹒ 資本預(yù)算 存貨 戰(zhàn)略管理 ﹒ 戰(zhàn)略分析 ﹒ 績效 ﹒ 獲利 ﹒ 衡量尺度 ﹒ 報告 ﹒ 顧客 ﹒ 企業(yè)營運 ﹒ 競爭者 ﹒ 外部團體 財務(wù)交易過程和體系 ﹒ 訂單 ﹒ 完成 ﹒ 財務(wù) 信用 現(xiàn)金 通帳 支票 分配 決算 支出 計劃會計 報告 稅收支持 制造成本 人力資源 工資單 時間報告 內(nèi)部控制框架 ﹒ 控制環(huán)境 ﹒ 風(fēng)險安排 ﹒ 控制活動 ﹒ 信息交流 ﹒ 監(jiān)督 財務(wù)部門 ﹒ 戰(zhàn)略重心 ﹒ 經(jīng)營為導(dǎo)向 ﹒ 挑選 ﹒ 培訓(xùn) ﹒ 職業(yè)路徑 集 團 董 事 會 集 團 總 裁 集團財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)信息中 心 財務(wù)管理中 心 財 務(wù) 結(jié) 算中 心 審計部 儀表盤 傳動軸 油箱 制動器 某公司是 財務(wù)部門預(yù)算的預(yù)警控制： 通過“外部采購申請單”，每次定時將各部門的申請單輸入電腦，根據(jù)不同需要（部門或費用性質(zhì)）進行匯總，并與職能部門的預(yù)算對比。 ② 預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致性，維持 預(yù)算自始至終的嚴(yán)肅性。 ? 預(yù)算利潤控制指標(biāo)以上年預(yù)算利潤為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素，采用環(huán)比法確定。 各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出 本單位詳細預(yù)算方案，于 10月底前報公司財務(wù)部。 重組后，松下（中國）公司對松下在華全面行使管理權(quán)力，擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。 （預(yù)算內(nèi)涵） 年度經(jīng)營計劃 （市場客戶開發(fā)、成本控制、人力資源開發(fā)、資源需求計劃） 財務(wù)成果預(yù)算 經(jīng)營過程預(yù)算 資源配置預(yù)算 銷售收入 規(guī)模風(fēng)險系數(shù) 成本費用 利 潤 營運資產(chǎn)上限 預(yù)警控制線 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度 資金額度 薪 酬 新增投資 銷售毛利率 固定資產(chǎn) 預(yù)算工作流程 （預(yù)算委員會自上而下布置、經(jīng)營單位自下而上匯總上報、嚴(yán)格質(zhì)詢、定期檢查） 經(jīng)營現(xiàn)金流量 戰(zhàn)略預(yù)算＝戰(zhàn)略愿景＋ FCF＋資本結(jié)構(gòu)＋資本成本 CFO對 CEO的任務(wù) : 測算保本點（最低現(xiàn)金流入） 戰(zhàn)略需要回答的問題 企業(yè)的愿景和核心競爭能力是什么 年度最為基本的經(jīng)營目標(biāo)及其基本策略 需要配置的財務(wù)資源 公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務(wù) 明天的增長業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù) 財務(wù)要點： 今天的錢哪里來？ 明天的成長保證 如何準(zhǔn)備長遠業(yè)務(wù) 預(yù)算要點 : 現(xiàn)金流量 資本性預(yù)算 “風(fēng)險”投資 核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理 98 99 20 01 02 100 120 20 10 30 億元 30 “長虹”能否“長紅”？ 銷售收入 凈利潤額 經(jīng)營凈現(xiàn)金額 湯的 16字財務(wù)觀： 以制度理財 ： 定好游戲規(guī)則，不折不扣實施 用統(tǒng)管聚財： 以財務(wù)集權(quán)為主體體制 抓龍頭控財： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心 用指標(biāo)管財： 推行全面預(yù)算管理 （二）以權(quán)責(zé)清晰、相互牽制為原則，架構(gòu) 以財務(wù)集權(quán)為主導(dǎo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 母 公 司 分公司 事業(yè)部 子公司 子公司 全資子公司 控股子公司 參股子公司 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 股東大會 董事會 監(jiān)事會 中國石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會 薪酬管理委員會 審計委員會 油田勘探開發(fā)事業(yè)部 化工事 業(yè) 部 煉油事業(yè)部 銷售公司 投資決策中心 利潤中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 華潤集團 6S管理體系 是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理 5。關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素 重要是執(zhí)行力，不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。 二、根據(jù)可行性研究報告，該項目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模 ____，建設(shè)（購置）期自 ___年 ___月至 ___年 ___月，投資回收期 ___年，內(nèi)部收益率 __ %。業(yè)績可拿到 A的，自然可稍微松口氣，而對拿不到 A，心里自有一番慚愧與壓力。預(yù)防 “三年上路”論。 我到企業(yè)調(diào)研中花的時間最多的事： 畫“家譜” “扁平化”之路很長 英明的號召： 國資委要求企業(yè)集團最多三層 跨國公司中國重組的奧秘： 集權(quán)、平衡術(shù)、取舍 在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴股、收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權(quán)。預(yù)算 部門 //項目 業(yè)務(wù)計劃 amp。 12月底以前董事會審議批準(zhǔn)企業(yè)年 度 總預(yù)算 。 成本預(yù)算編制問題： ①成本