【正文】 算 ⑤概率預(yù)算 統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板 內(nèi)容： （ 1）采購(gòu)預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （ 2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （ 3）分季銷售收入預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入） （ 4）經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （ 5）管理費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （ 6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （ 7）固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算表（按名稱、項(xiàng)目） （ 8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （ 9）利潤(rùn)預(yù)算（按商品、責(zé)任單位） 預(yù)算表格的系統(tǒng)化、具體化 從預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)上：資本性支出預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算； 從預(yù)算時(shí)間上：中長(zhǎng)期預(yù)算、年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算 從預(yù)算指標(biāo)層次上：主表、附表、分解預(yù)算表和部門預(yù)算表 表 1 某企業(yè)銷售預(yù)算 公司營(yíng)銷部 20 年 金額單位：萬元 品種 期間 銷售數(shù)量 預(yù)計(jì)單價(jià) 銷售收入 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入額 預(yù)算責(zé)任人 ① ② ③ =①② 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 合 計(jì) A 一季度 二季度 三季度 四季度 小計(jì) B 一季度 二季度 三季度 四季度 小計(jì) 指標(biāo)口徑： 強(qiáng)化會(huì)計(jì)口徑，淡化統(tǒng)計(jì)口徑； 關(guān)注公司科目“屬性”的一致性； 把握單個(gè)報(bào)表、匯總報(bào)表與合并報(bào)表的異同； 統(tǒng)一模板： 預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化 外部重大變化： 變化 1 變化 2 變化 3 內(nèi)部重大變化： 變化 1 變化 2 變化 3 重大變化 重大變化的可能影響 （外部環(huán)境 包括供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、商品供求、價(jià)格走勢(shì)等 ；內(nèi)部 能力包括營(yíng)銷、控制等 ） ： ① 總部目標(biāo)（如目標(biāo)利潤(rùn)）如何提出？由誰提出？ 原則： A。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點(diǎn)（集權(quán)） B，保本、保利是基礎(chǔ) C, 目標(biāo)多元化（財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點(diǎn) D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵 ② 總部確定的目標(biāo)如何下達(dá) 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會(huì)叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟 原則： A. 資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求 、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ,營(yíng)業(yè)周期 ? 發(fā)展目標(biāo)：通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、裝備更新和專業(yè)化重組，增強(qiáng)自身發(fā)展能力，構(gòu)建具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的專業(yè)化公司。 ? 預(yù)算利潤(rùn)控制指標(biāo)以上年預(yù)算利潤(rùn)為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素，采用環(huán)比法確定。 公司 預(yù)算利潤(rùn) 上年 預(yù)算利潤(rùn) 預(yù)算年度 利潤(rùn)目標(biāo) 加：投資增效 減員增效 其它增效因素 比馬龍效應(yīng) ： 人若期待別人對(duì)自己有好的印象，就會(huì)認(rèn)真表現(xiàn)自己； 若想讓人討厭自己，就會(huì)很隨便，無所事事。 松下公司 ： 讓 B級(jí)人做 A級(jí)事 湯說 ： 重?fù)?dān)加重獎(jiǎng)壓出一流人才 重?fù)?dān)：有時(shí)給下屬一種難得的信任感 預(yù)算編制的穩(wěn)健原則： ①客觀、審慎預(yù)算收入； ②盡可能估計(jì)一切支出； ③杜絕赤字預(yù)算； ④預(yù)估預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。 成本預(yù)算編制問題： ①成本計(jì)算“黑洞“ ②財(cái)務(wù)成本、責(zé)任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào) ③規(guī)范成本核算科目與政策是前提 ④ 成本精細(xì)“化出”利潤(rùn)，打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 細(xì)節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄本色 從沃爾瑪?shù)牧邌菖c大方談起： 吝嗇： 對(duì)供應(yīng)商：①超低的供貨價(jià)格 ②嚴(yán)禁采購(gòu)人員接受供貨商的任何禮品和招待 對(duì)所有員工（包括高管）： ①在辦公大廳到處可見：“打 17909,長(zhǎng)話可省錢” ②員工出去開會(huì)，記得把發(fā)的筆和紙帶回來。 “打印用紙，兩面用完再扔棄，浪費(fèi)實(shí)在可恥” 公司 CEO出差與人合住套房 很少做廣告：（與家樂福不同） 大方： 累計(jì) 10億美元發(fā)射一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。 公關(guān)慷慨：慈善事業(yè)、設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金、植樹造林等 舍得培訓(xùn)：成立沃爾頓學(xué)院 集團(tuán)母子公司的獨(dú)立性與預(yù)算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào) ①矛盾起因：子公司獨(dú)立 ②業(yè)務(wù)往來的獨(dú)立 ③以治理結(jié)構(gòu)解決問題 （ 五 ） 規(guī)矩劃圓：預(yù)算落實(shí)最為關(guān)鍵 預(yù)算執(zhí)行管理要點(diǎn) ① 分解預(yù)算是基礎(chǔ)。 橫行分解 ； 縱向分解；時(shí)間分解 ② 強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理是關(guān)鍵。 ③ 按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格預(yù)算外的各項(xiàng)開支 ④ 建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系 ⑤ 推行單軌制，建立有效預(yù)算報(bào)告制度 ⑥ 定期組織預(yù)算分析會(huì)，增強(qiáng)預(yù)算溝通 全面預(yù)算監(jiān)控組織體系 會(huì)計(jì)部 財(cái)務(wù)部 （結(jié)算中心） 審計(jì)部 企管部 人事部 預(yù)算資料收集、處理反饋中心 資金計(jì)劃中心、 監(jiān)控中心 、融資中心 ， 結(jié)算中心 預(yù)算數(shù)據(jù)驗(yàn)證、監(jiān)督中心 全年總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)研制、目標(biāo)分解、 各責(zé)任中心，員工綜合考評(píng)、獎(jiǎng)懲組織中心 預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分 預(yù)算資金監(jiān)控制度 預(yù)算調(diào)整條件 預(yù)算調(diào)整審批制度 預(yù)算仲裁制度 預(yù)算反饋控制制度 預(yù)算反饋報(bào)告 預(yù)算調(diào)整控制 預(yù)算執(zhí)行過程控制 預(yù)算反饋控制 預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng) 預(yù)算監(jiān)控組織機(jī)構(gòu) 股份公司預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表 金額單位：元 種類 項(xiàng)目 金額審批權(quán)限分級(jí) 部門總經(jīng)理 主管副總經(jīng)理 總經(jīng)理 董事長(zhǎng) 董事會(huì) 股東大會(huì) 對(duì)外投資 短期投資 長(zhǎng)期股權(quán)投資 其他長(zhǎng)期股權(quán)投資 大型固定資產(chǎn) 基建 大修理 管理費(fèi)用 業(yè)務(wù)招待費(fèi) 電話費(fèi) 資金鏈?zhǔn)羌瘓F(tuán)公司的生命線 構(gòu)造、夯實(shí)資金鏈?zhǔn)羌瘓F(tuán)預(yù)算的主旋律 對(duì)資金鏈的把控是預(yù)算控制的關(guān)鍵 集團(tuán)預(yù)算編制的要求：實(shí)行全面預(yù)算管理 、支出 (包括海外業(yè)務(wù)、多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收支 )全部納入預(yù)算管理； 、對(duì)外投資納入預(yù)算管理 ； ； 日常業(yè)務(wù)流程 資金申請(qǐng) 財(cái)務(wù)審核 網(wǎng)上審批 ? 經(jīng)辦單位帳號(hào) ? 責(zé)任單位帳戶 支付指令 指令復(fù)核 駐外單位帳號(hào) 個(gè)人銀卡 銀行自動(dòng)