企業(yè)集團財務(wù)管理論文-企業(yè)集團財務(wù)管理問題研究(存儲版)
【正文】 務(wù)管理內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的扎實推進。 健全內(nèi)控管理體制 國內(nèi)企業(yè)集團要根據(jù)行業(yè)特點和自身特點 ,建立健全財務(wù)管理內(nèi)控管理體制。具體實操中 ,要加強集團內(nèi) 部監(jiān)事會監(jiān)督 ,如檢查子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團規(guī)章制度的落實情況 ,檢查子公司落實發(fā)展規(guī)劃和年度計劃、經(jīng)營效益、投資回報、國有資產(chǎn)保值增值等情況。 首先 ,強化企業(yè)風(fēng)險管理意識 ,推進內(nèi)部控制體系建設(shè)。 加強內(nèi)部控制制度建設(shè) ,健全內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系 內(nèi)控體系建設(shè)的環(huán)境分析和必要性 從微觀小環(huán)境而言 ,“戰(zhàn)略控制是指在戰(zhàn)略的實施過程中用以確保戰(zhàn)略行為或戰(zhàn)略活動能夠依照戰(zhàn)略計劃完成并達成目標(biāo) ,對戰(zhàn)略進行跟蹤發(fā)現(xiàn)問題或變化 ,進而修正任何重大偏離的一種監(jiān)視程序。能因敵變化而取勝者 ,謂之神。內(nèi)控管理體制不健全 。世界范圍內(nèi) ,縱觀那些發(fā)展歷史較長、經(jīng)營良好的大型企業(yè)集團 ,其財務(wù)管理模式?jīng)]有一家是始終如一的 ,其財務(wù)管理模式的選擇都具有一定階段性。結(jié)合實踐 ,在對當(dāng)前我國企業(yè)集團財務(wù)管理集團研討研究的熱點問題之上 ,提出當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)管理中最易陷入的過分集權(quán)誤區(qū)、被廣泛忽視的內(nèi)控機制建設(shè)缺位等兩大問題是實操中的突出共性癥結(jié) ,并對此兩大亟待解決的共性問題提出了有針對性的解決之道。相對集權(quán) 。這一誤區(qū)直接導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)管理與 企業(yè)集團分權(quán)程度不匹配的矛盾出現(xiàn)。由于公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范 ,內(nèi)控管理組織不健全 ,在企業(yè)經(jīng)營過程中就不能有效制衡管理層的強大權(quán)力。 集權(quán)管理要適度 當(dāng)前 ,筆者認(rèn)為過分集權(quán)的財務(wù)管理模式不適用我國大多數(shù)企業(yè)集團 ,過分集權(quán)對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利 ,但不利于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性 ,而相對集權(quán)的財務(wù)管理模式較之更適用 ,在實際運作中 ,依據(jù)企業(yè)集團自 身特征 ,相對集權(quán)程度也有所不同。其次要求在
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