【正文】 BASIC。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場(chǎng)的需要。 一、比爾他雄厚的技術(shù)知識(shí)存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)人才，使自己及其 公司矗立于這個(gè)迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。微軟公司不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn) 品革新，并不時(shí)有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少有機(jī)會(huì)能對(duì)微軟構(gòu)成威脅。 ——戴爾 塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。 在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。戴爾覺(jué)得，在發(fā)展過(guò)程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成長(zhǎng)策略，而非一個(gè)擴(kuò)大利潤(rùn)的策略。 事情平順時(shí)，沒(méi)有人會(huì)思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會(huì)成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來(lái)得困難。 規(guī)模大、成長(zhǎng)快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來(lái)分工，也不能完全采取分散型的管理模式。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。 如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人。 以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來(lái)的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。 工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對(duì)合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長(zhǎng)，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會(huì)驕縱自滿或無(wú)聊怠惰，與他們建立一份更長(zhǎng)久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。經(jīng)由提出問(wèn)題，可以開(kāi)戶創(chuàng)意的新大門(mén)，最終便有助于提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。 要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個(gè)很好的方法是，要求他們以整體的概念來(lái)處理問(wèn)題。 戴爾的事業(yè)本來(lái)就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見(jiàn)的事物。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開(kāi)放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。 戴爾的口頭禪之一是： “不要粉飾太平。 戴爾在開(kāi)放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的 “等級(jí) ”路線中的情況，在整個(gè)組織中隨處可見(jiàn)。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識(shí)，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營(yíng)運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。戴爾公司每個(gè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。 與所有人溝通組織目標(biāo)。 把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的下一道戰(zhàn)線。 怎么做才能提早知道顧客的需求呢？ 想得到答案，你只需要開(kāi)口問(wèn)就行了。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對(duì)他們的意見(jiàn)充耳不聞，否則你一定可以得到市場(chǎng)上的最佳信息。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。你可以體會(huì)到他們每天在營(yíng)運(yùn)上所遭遇的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們?cè)诜?wù)他們自己的顧客時(shí)，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。有些公司在出售名單前會(huì)先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡(jiǎn)單：絕不出售。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。 沒(méi)有人 能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。 2 針對(duì)顧 客需求來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。 25 2 戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。 如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就要樂(lè)于接受。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒(méi)有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。反之亦然，任何員工有問(wèn)題時(shí)，也會(huì)知道公司希望他能把問(wèn)題提出來(lái)，通過(guò)電子郵件或在會(huì)議中提出都可以。戴爾必須一年 365 天、一天 24 小時(shí)具備最高的競(jìng)爭(zhēng)性，否則就會(huì)失去主意。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對(duì)所有錯(cuò)誤，坦白承認(rèn)： “戴爾遇到問(wèn)題了，必須進(jìn)行修正。光為了要保持競(jìng)爭(zhēng)性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。許多公司說(shuō)自己樂(lè)于見(jiàn)到創(chuàng)新的做法，也期待見(jiàn)到創(chuàng)新，但同時(shí)也告訴員工： “只要?jiǎng)e搞砸就行了。以不同的觀點(diǎn)來(lái)處理問(wèn)題、反應(yīng)或機(jī)會(huì)，便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會(huì)，得到新的理解或?qū)W習(xí)。不過(guò)數(shù)據(jù)不會(huì)從天而降，你必須主動(dòng)搜集。 其實(shí)，細(xì)分化最大的 好處是能為員工創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。 一個(gè)讓員工愈來(lái)愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒(méi)有必要固守。 ”沒(méi)有人希望自己漏掉信息，對(duì)不對(duì)？ 1 人人各司其職，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。隨著戴爾的長(zhǎng)大，漸漸難以一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)方式來(lái)運(yùn)作，不但沒(méi)辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門(mén)反倒像戰(zhàn)國(guó)諸侯般四分五裂了。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說(shuō)是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。 和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較起來(lái)， 5%的獲利其實(shí)偏低。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門(mén)負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來(lái)進(jìn)軍。 三、始終如一的創(chuàng)新精神 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識(shí)型企業(yè)文化的精髓。蓋茨被其員工形容為一個(gè)幻想家，是一個(gè)不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。 微軟公司令人吃驚的成長(zhǎng)速度，引起世人的廣泛關(guān)注。沒(méi)有哪一個(gè)與計(jì)算機(jī)或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產(chǎn)品的影響。蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累是寶貴的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)資本。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別 的工資、福利相對(duì)低的單位去，這就是因?yàn)楹笳哂辛己玫奈幕諊瑓f(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。而個(gè)人財(cái)富過(guò)大可能產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過(guò)度卻可能讓人不思進(jìn)取。 員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，更是人才的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)。它們不僅時(shí)刻檢查自己目前的業(yè)績(jī)水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績(jī)，而且測(cè)控各項(xiàng)重要的健康標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)講，顧客可以自主選擇供應(yīng)商。 顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點(diǎn)：管理只是一個(gè)職位，因此不應(yīng)成為獎(jiǎng)勵(lì)的一種。企業(yè)成員之間的尊重和信任。 誠(chéng)信的第一個(gè)概念。 沒(méi)有一套較成功的文化 13 的企業(yè)，生命力是有限的。 ４．從事與公司有商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的行為。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。其實(shí) 19 世紀(jì)工業(yè)化以來(lái)一直存在著企業(yè)文化，只是沒(méi)有提 “文化 ”這個(gè)概念而已。經(jīng)過(guò) 17 年的發(fā)展，中興通訊這個(gè)靠 300 萬(wàn)元起家的小公司，已經(jīng)在國(guó)內(nèi)重點(diǎn) 城市和美國(guó)、韓國(guó)設(shè)有 12 個(gè)全資科研機(jī)構(gòu)，承擔(dān)中國(guó)第三代移動(dòng)通信（ C3G）等多個(gè)國(guó)家 863 項(xiàng)目，并分別與美國(guó)德州儀器、摩托羅拉、清華大學(xué)、北京郵電大學(xué)、電子科技大學(xué)等成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在全球 40 多個(gè)國(guó)家建立有分支機(jī)構(gòu)，中興從最初南下的 5個(gè)人創(chuàng)業(yè)到今天擁有 13000 名員工，其中 85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研究生有 3000多人。他們知 10 道， IBM 準(zhǔn)則 “必須尊重個(gè)人 ”的真諦如何。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動(dòng)。這種態(tài)度令人振奮。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來(lái)惠顧才算成功。此外， IBM 的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù) 9 或解 決軟件方面的問(wèn)題，而且電話是由公司付帳。如果一有空缺就由外界找人來(lái)?yè)?dān)任，那么對(duì)那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。而后調(diào)整新工作。每位員工以他對(duì)公司所貢獻(xiàn)的成績(jī)來(lái)核定薪水，絕非以資歷而論。 沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢(qián)或其他東西，而是員工，自從 IBM公司 創(chuàng)立以來(lái)，就一直推行此行動(dòng)。如果 IBM 公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說(shuō)白話。 必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。許多人不易理解，為何像 IBM 這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成 IBM 不可思議的成就。 崇尚行動(dòng)是企業(yè)成功的關(guān)鍵。 我們?nèi)娣治鲅芯扛鞣N信息，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，通過(guò) 總體戰(zhàn)略規(guī)劃 、 戰(zhàn)略管理咨詢 、 國(guó)際經(jīng)營(yíng)咨詢 、 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略咨詢 、 市場(chǎng)戰(zhàn)略咨詢 及 投資戰(zhàn)略咨詢 協(xié)助客戶作出正確有效的戰(zhàn)略決策，保障企業(yè)快速健康發(fā)展。 作為企業(yè)靠得住的管理伙伴，君遠(yuǎn)全力引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，成就真正強(qiáng)勢(shì)企業(yè)群體，并不斷為推動(dòng)企業(yè)管理科學(xué)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步而作出卓越貢獻(xiàn)。 企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期持續(xù)的艱巨工程，必須通過(guò)系統(tǒng)的持續(xù)不斷的工作才能落到實(shí)處。我們不主張為管理而管理，企業(yè)管理應(yīng)盡可能的簡(jiǎn)單而高效。 我們以堅(jiān)實(shí)的信息、知識(shí)基礎(chǔ)，從更專業(yè)化的角度，快速有效的為客戶提供 管理人才推薦 、 常年管理顧問(wèn) 、 企業(yè)管理診斷 、 企業(yè)管理承包 、 信息技術(shù)咨詢 及 企業(yè)信息咨詢 服務(wù)，成為客戶靠得住的工作伙伴。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。 “原則 ”可能 很快地變成了空洞的口號(hào)。若要全體員工一致對(duì)你產(chǎn)生信任，是需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能做到的，但是一旦你能做到這一點(diǎn)，你所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在任何一方面都將受益無(wú)窮。每位經(jīng)理人員都了解工作成績(jī)的尺度，也了解要不斷地激勵(lì)員工上氣。擁有 40 多萬(wàn)員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。大部分人反而因此調(diào)到了一個(gè)較滿意的崗位。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長(zhǎng)處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM 已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢(qián)財(cái)，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無(wú)法比擬的。從公司挑選員工計(jì)劃開(kāi)始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則， IBM 公司認(rèn)為由全國(guó)最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)， 他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。 ” 在企 業(yè)經(jīng)營(yíng)中，公司的任何運(yùn)營(yíng)都有可能改變。當(dāng)然公司在許多方面要保持彈性，隨機(jī)應(yīng)變，但對(duì) “原則 ”的信念不可變更，由于 IBM 有這三條基 本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績(jī)。中興通訊 1997 年上市以來(lái)，始終以誠(chéng)信回報(bào)投資者，一直樹(shù)立起誠(chéng)信和績(jī)優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)贊譽(yù)和廣大投資者的厚愛(ài)。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國(guó)際化趨勢(shì)加強(qiáng)，世界變小了，文化要相互融合。一旦形成良性循環(huán)，就會(huì)持續(xù)推動(dòng)企業(yè)本身的發(fā)展。我認(rèn)為，企業(yè)文化不應(yīng)是企業(yè)的口號(hào)，需要企業(yè)中每個(gè)員工的學(xué) 習(xí)、認(rèn)同。對(duì)于國(guó)內(nèi)一個(gè)規(guī)模龐大的高科技公司來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)獨(dú)特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。在私利的驅(qū)動(dòng)下，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業(yè)的信譽(yù)的短期行