【正文】 對(duì)員工的尊重還體現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)上。好的企業(yè)文化能調(diào)動(dòng)員工最大的能量、擔(dān)起的責(zé)任。簡(jiǎn)單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長(zhǎng)期的回報(bào)，靠業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)， 業(yè)績(jī)保持持續(xù)增長(zhǎng)帶來的收益。眾所周知，近期美國各大企業(yè)紛紛爆出財(cái)務(wù)丑聞，在國內(nèi)也同樣存在財(cái)務(wù)報(bào)表的虛假利潤(rùn)，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠信危機(jī)在拷問企業(yè)出路何在？綜觀通信業(yè)也是如此，國外電信業(yè)巨頭紛紛出現(xiàn)巨額虧損，他們要技術(shù)有技術(shù)，要專利有專利，為什么業(yè)績(jī) 還如此下滑？答案是兩個(gè)字：私利。因此，企業(yè)文化建設(shè)不能千篇一律，應(yīng) 該根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)、自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)定位，這樣才能在萬變的市場(chǎng)上立于不敗之地。中興文化之所以制勝，主要源于獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式。對(duì)于一個(gè)具有 13000 名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個(gè)人聯(lián)系起來。 我們強(qiáng)調(diào) “互相尊重，忠于中興事業(yè) ”，不是一種對(duì)企業(yè)目標(biāo)的盲從，我們的 事業(yè)首要的是強(qiáng)調(diào) “振興民族通信產(chǎn)業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè) ”，企業(yè)在自我發(fā)展自我積累的同時(shí)，要為國家和所在社區(qū)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，僅 2022 年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達(dá) 13 億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻(xiàn)，間接的貢獻(xiàn)則更多，比如中興員工強(qiáng)大的住房購買力直接拉動(dòng)各個(gè)區(qū)域的地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)，消費(fèi)實(shí)力直接刺激當(dāng)?shù)氐南M(fèi)指數(shù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，在南京地區(qū)，我們企業(yè)不在當(dāng)?shù)厣侠U稅收，但中興通訊幾千名研發(fā)人員形成了一個(gè)特殊消費(fèi)群體，當(dāng)?shù)刈鲞^一個(gè)統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)大宗購物以中興員工為主體。 ２．收受回扣。另一方面，企業(yè)文化不斷完善深化。 企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。象發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)標(biāo)志、員工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。 中興通訊的成功之道是如何走出來？這應(yīng)歸功于中興獨(dú)特的企業(yè)文化。 17 年創(chuàng)業(yè)奮斗，中興 通訊大膽改革，創(chuàng)造出 “國有控股，授權(quán)民營(yíng)經(jīng)營(yíng) ”為核心內(nèi)容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽(yù)為 “深圳國有企業(yè)改革的一面旗幟 ”。擁有移動(dòng)、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產(chǎn)品，具備通信網(wǎng)建設(shè)、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。他們也看到，公司人員是怎樣對(duì)待顧客的，也親耳聽到顧客對(duì)市場(chǎng)代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。在公司里空談無益，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動(dòng)、切實(shí)執(zhí)行；衡量效果，重視獎(jiǎng)賞，以示決心。不論此 “原則 ”的內(nèi)容是什么，它永遠(yuǎn)是指引公司航行的明燈。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個(gè)人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。沃森說： “對(duì)任何一個(gè)公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對(duì)此原則產(chǎn)生信心。在 IBM 公司里，同輩競(jìng)相爭(zhēng)取工作成績(jī)，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個(gè)人都不可以自滿，都努力爭(zhēng)上游。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來一同上課。 IBM 公司還要求任何一個(gè) IBM 新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品好。他特別訓(xùn)令 IBM 將是一個(gè) “顧客至上 ”的公司，也就是 IBM 的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此， IBM 公司對(duì)員工所做的 “工作說明 ”中特別提到要對(duì)顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。 IBM 公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位 IBM 的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)他們工作時(shí)能夠體會(huì)到公司對(duì)他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長(zhǎng)貢獻(xiàn)一技之長(zhǎng)。有 5000 名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。 IBM 公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時(shí)候，但 IBM 都能很好地計(jì)劃并安排所有員工不致失業(yè)。 自從 IBM 公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。晉升調(diào)薪靠工作成績(jī)而定。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個(gè)主管管轄十二個(gè)員工的效率。雖然幾乎每個(gè)人都同意這個(gè)觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個(gè)人的成功，也一樣都是取決于員工對(duì)沃森原則的遵循。他們必須向下屬說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道， “原則 ”是多么重要。 IBM 公司對(duì)公司的 “規(guī)章 ”、 “原則 ”或 “哲學(xué) ”并無專利權(quán)。沃森在 1956 年任 IBM 公司的總裁，老沃森所規(guī)定的 “行為準(zhǔn)則 ”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個(gè)人不知曉，如： l、必須尊重個(gè)人。沃森在 1914 年創(chuàng)辦 IBM 公司時(shí)設(shè)立過 “行為準(zhǔn)則 ”。 IBM 擁 有 40 多萬員工，年?duì)I業(yè)額超過 500 億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對(duì)其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對(duì)其成就莫不令人向往。 企業(yè)除自己的核心業(yè)務(wù)之外，其余的業(yè)務(wù)都可以尋求具備專業(yè)優(yōu)勢(shì)的外部伙伴的協(xié)助，以求企業(yè)核心能力的強(qiáng)化和企業(yè)業(yè)務(wù)的更高效率。 我們?yōu)榭蛻舴治錾顚哟闻嘤?xùn)需求，制訂切合實(shí)際的培訓(xùn)計(jì)劃，將管理培訓(xùn)、管理咨詢與管理改善進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，使之更有利于企業(yè)整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的提高。 管理實(shí)質(zhì)上就是服務(wù)，通過服務(wù)去形成一個(gè)最有利于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)具體的發(fā)展思路 和安排，是在變化的環(huán)境下為求得持續(xù)發(fā)展的總體性謀劃，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論的理性的反映。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)就是企業(yè)適應(yīng)不斷變 化的環(huán)境的能力和讓這種能力延續(xù)發(fā)展的能力，是一種適合于高度信息化與個(gè)性化環(huán)境下的人性化管理方式，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論的人性的反映。（第一輯） 廣州君遠(yuǎn)企業(yè)管理咨詢中心 2 2022/12 目 錄 一． 君遠(yuǎn)公司介紹 （ P3P5） 二． 著名公司的企業(yè)文化 （ P6P40） IBM：電腦帝國的企業(yè)文化 中興文化的制勝之道 Microsoft：別具一格的文化個(gè)性 戴爾文化 摩托羅拉：“肯 定個(gè)人尊嚴(yán)” 生生不息的華為文化 松下：經(jīng)營(yíng)之神的精髓 以人為本：愛立信中國公司 三． 企業(yè)文化塑造案例 （ P41P68） 西安楊森：文化是魂 源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的古井文化 三洋的企業(yè) 生命論 科龍企業(yè)文化塑造 通用電氣的 “ 情感管理 ” 柯達(dá)的建議制度與科學(xué)管理 四． 企業(yè)文化創(chuàng)新案例 （ P69P95） 東方通信力塑市場(chǎng)新形象 個(gè)性與生存：畫廊經(jīng)營(yíng) 金蝶企業(yè)文 化再造工程 技術(shù)創(chuàng)新的主角 英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新 海信集團(tuán)的管理創(chuàng)新機(jī)制 通用電氣的文化變革理念 五． 品牌文化塑造案例 （ P96P117） 人們尊稱的“康師傅”品牌 娃 哈哈實(shí)施營(yíng)銷文化戰(zhàn)略 “金利來”服務(wù)于“男人的世界” 希爾頓的賓至如歸 沉浮巨變蒙妮莎 穿出更瀟灑的你：雅戈?duì)栒宫F(xiàn)品牌 風(fēng)云造時(shí)勢(shì)：榮事達(dá)引入 CI 3 君遠(yuǎn) 公司介紹 4 君遠(yuǎn)企業(yè)簡(jiǎn)介 企業(yè)文化咨 詢 企業(yè)戰(zhàn)略咨詢 君遠(yuǎn)企業(yè)管理咨詢顧問中心成立于 2022 年，系 由多名長(zhǎng)期從事企業(yè)管理研究與實(shí)踐的有志人士，整合各種企業(yè)管理研究資源，聯(lián)合相關(guān)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、職能機(jī)構(gòu)而組成。 最高層次的競(jìng)爭(zhēng)即文化的競(jìng)爭(zhēng)。 沒有思路就沒有出路。 5 企業(yè)管理咨詢 企業(yè)管理服務(wù) 企業(yè)管理培訓(xùn) 企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略都要通過企業(yè)管理落實(shí)到企業(yè)業(yè)務(wù)中去，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，沒有堅(jiān)實(shí)的管 理支持，再好的戰(zhàn)略和文化都會(huì)落空，同時(shí)企業(yè)管理也通過實(shí)踐和反饋促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)文化的不斷發(fā)展。 最終成敗乃是由學(xué)習(xí)能力所決定，培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的新動(dòng)力，是企業(yè)最具有 價(jià)值的投資，管理培訓(xùn)是企業(yè)進(jìn)行管理改善與創(chuàng)新的首要工作。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)必須倚靠企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展才能形成，企業(yè)業(yè)務(wù)同時(shí)也是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化最直接的反映。這些原則和信念似乎很簡(jiǎn)單，很平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構(gòu)成 IBM 特有的企業(yè)文化。 老托馬斯 老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯 這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響， “沃森哲學(xué) ”對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，任何處于主管職位的人必須徹底明白 “公司原則 ”。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。 畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人的權(quán)利與尊嚴(yán)。每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，所以每 8 位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。在 IBM 公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報(bào)酬。在將近 50 年的時(shí)間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因?yàn)椴脝T而失去 1 小時(shí)的工作。例如在 1969 年到 1972 年經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，有 萬 IBM 的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實(shí)驗(yàn)室、總部 調(diào)整到需要他們的地方。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價(jià)值的事。 IBM 公司有許多方法讓員工知道，每一個(gè)人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿 蒙克的IBM 公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長(zhǎng)官使用，停車場(chǎng)也沒有為長(zhǎng)官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。沃森所謂要使 IBM 的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售 IBM 產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來增加服務(wù)范圍。每年，一位IBM 的經(jīng)理要接受 40 個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。 第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異 對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺，當(dāng)然完美無缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個(gè)計(jì)劃都受到影響。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。 小托馬斯有時(shí)公司的名稱也變更。在任何一個(gè)發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是 “原則 ”。 ”談公司的信念與價(jià)值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。他們一進(jìn)公司開始就感到別人對(duì)待他們的方式是基于尊重原 則