【正文】 某一天就完成的。期待任何一個人變成超 ,是絕對無法產生附加價值的，反倒會招致失敗。 其實，細分化最大的 好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。不過數據不會從天而降，你必須主動搜集。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。以不同的觀點來處理問題、反應或機會，便可以創(chuàng)造出許多新的機會，得到新的理解或學習。 23 1 戴爾的公司文化不屑于只滿足現況，總是試著訓練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據實際狀況迅即提出最佳解決方案。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工： “只要別搞砸就行了。戴爾的網址就是最好的例子。光為了要保持競爭性，就必須不斷質疑目前的所有作為。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的 “能人治理制度 ”。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認： “戴爾遇到問題了，必須進行修正。 ”事情遲早會出現，所以最好直接面對。戴爾必須一年 365 天、一天 24 小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。過度僵化的等級制度會限 制信息的溝通，對誰都沒有好處。反之亦然，任何員工有問題時，也會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。戴爾評估了員工對公司的表現之后，不但以現金獎勵，還贈送公司的股票。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點。 聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標準，是很有意思的事。 如果失敗可以創(chuàng)造學習的機會，就要樂于接受。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標。 25 2 戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。 2 針對顧 客需求來設計產品或服務方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價格與高性能產品而已。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。 沒有人 能獨占所有的好創(chuàng)意，因此，學習與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關鍵。通過網絡，戴爾提供內部發(fā)展的種種技術支援工具，顧客要求的任何服務，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。由于戴爾網絡上技術支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉為在網上求助。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進一步了解他們在服務他們自己的顧客時，你的產品能造成什么樣的影響。你愈能 26 與他們連結，你的服務與產品就愈能被顧客采用。在銷售與技術支援這兩方面，每五次網上服務可抵一次電話服務，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。通過 “頂級網頁 ”，他們也能和隔夜快遞連線，確實知道產品是不是已經寄送出來了。與顧客建立直接關系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費者很快就會采用。 怎么做才能提早知道顧客的需求呢？ 想得到答案，你只需要開口問就行了。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。 把重點放速度與服務的完整顧客體驗，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。戴爾發(fā)現，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。 與所有人溝通組織目標。這套制度在戴爾公司能行得通， 全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標： 把學習視為一種必需品，而非奢侈。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息相關。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。相反的，直接的連結有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進一步了解在營運實際發(fā)生的狀況。 信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。 戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的 “等級 ”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內部網絡，進行及時的 “討論 ”。 戴爾的口頭禪之一是： “不要粉飾太平。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領導者。這個問題就是： “如何迅速確實地完成這個任務？ ” 如果你認為現狀 “已經夠好 ”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進行管理。 戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。而營造出能敦促員 工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。 要怎么教導別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。 1 當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現象。經由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。然而，若沒有數據，不可能做出最快速最正確的決定。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關系。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足；一旦發(fā)現了這些問題，或許便會發(fā)現戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責任。 工作細分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。有時侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。 以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。 如何找到確實可以成為明日領導者的人才呢？戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質，并且隨時愿意學習新事物的人。 1 戴爾在服務器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經由提供低價位的高效能產品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務器的 21 價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產品的虧損。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現結果，即使在技術上那是屬于他人的職責。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區(qū)事務或某產品線的管理人員分擔責任。 規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結構來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產品發(fā)展、融資、市場行銷與產品制造等功能。 事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關系，比分析出失敗的原因來得困難。 要推動利潤和虧損的管理。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。 不管在哪一個產業(yè)，都應該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。 在一次電腦展中，戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。戴爾常問： “完成這件事情最有效率的方式是什么？ ”如此一來，戴爾杜絕了所有產生官僚體制的可能性， 這種作法出提供了學習的機會。 ——戴爾 塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。微軟公司不斷進行漸進的產 品革新，并不時有重大突破，在公司內部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。經理人員非常精干且平易近人，從而使大多數雇員認為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。他雄厚的技術知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經營人才，使自己及其 公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。他向來強調以產品為中心來組織管理公司，超越經營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。 一、比爾當然，在其優(yōu)點和成績之后也潛藏著很多弱點。但微軟始終保持著公司早期結構松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。微軟控制了 PC 軟件市場中最重要的部分 ——操作系統(tǒng)的 80%—85％。 1977 年在日本推 BASIC。 出處：中興通訊 回目錄 Microsoft：別具一格的文化個性 17 1975 年，保羅全國各大重點院校累計為中興輸送了 10000 多名高素質人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其 16 他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要 “研究項目 ”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。 企業(yè)社會美譽度是員工得到的文化待遇。 毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。我認為，最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和分配機制，這也是企業(yè)文化的核心問題。所有企業(yè)都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。中國有一句古話 “生于憂患、死于安樂 ”，保持健康的危機感是中興不斷追求更好的一個前提。而 “精簡 ”的目的，正是為了更好地實現 “迅捷 ”。 LearningOrganization(學習性組織 )，這是一個新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。 學習文化：不學習的人，實際上是在選擇落后。為此，企業(yè)需要員工的責任心和信心。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。要做到這點，企業(yè)只能提供顧客想要的產品或服務，出顧客愿出的價錢，而且要保證目標顧客明白企業(yè)所提供服務的好處所在。永遠保持對顧客的熱情。企業(yè)成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。我們的原則就是在企業(yè)發(fā)展的進程中，要 14 讓員工充分分享企業(yè)的成功。為此，我們?yōu)閱T工的職業(yè)生涯的發(fā)展設計了三條跑道，員工可以根據自己的擅長選擇管理、業(yè)務和技術三條線來實現自己的職業(yè)發(fā)展，在中興并非當官才是成功人士，有成就的業(yè)務和技術骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重 要的激勵機制。