【正文】 00多萬元 中國新興鑄管股份有限公司： 自 1994年開始推行全面預(yù)算管理以來，收到可喜的效果：在全國 57家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管的規(guī)模居第 29位，其利潤總額 1994年居第五位， 1995年居第四位；人均利潤1994年居第二位，從 1995年始連續(xù)多年居第一位 存在問題： 中國式的預(yù)算有三個明顯的根本性缺陷： 一是編制的起點(diǎn)是生產(chǎn)； 二是執(zhí)行結(jié)果與執(zhí)行者的利益不掛鉤； 三是當(dāng)成純粹財(cái)務(wù)業(yè)務(wù) ， 推給財(cái)務(wù)部門而“ 一把手 ” 很少介入 邯鋼 “ 模擬市場價格 ， 實(shí)行成本否決 ” 實(shí)際上是一種成本預(yù)算管理 ， 它提供了很多有益的經(jīng)驗(yàn) 。 ?公司預(yù)算管理委員會的職責(zé) ?根據(jù)集團(tuán)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃 、 發(fā)展戰(zhàn)略和長期計(jì)劃 ， 決定公司年度經(jīng)營活動目標(biāo) ?制定預(yù)算編制的原則 、 方針和政策 ?審批公司預(yù)算 ， 各子公司預(yù)算和各職能處室預(yù)算 ?仲裁和協(xié)調(diào)預(yù)算管理中的沖突和糾紛 ?審批整改預(yù)算執(zhí)行偏差的措施 ?審批預(yù)算調(diào)整事項(xiàng) 公司預(yù)算管理委員會工作制度 ?每月初例會 ， 研究解決預(yù)算執(zhí)行中的問題 ?每財(cái)年的最后一個季度組織編制下一財(cái)年預(yù)算 ， 財(cái)年開始的第一季度組織編制上一財(cái)年預(yù)算執(zhí)行結(jié)果報告 預(yù)算管理部 是公司預(yù)算管理委員會的常設(shè)辦事機(jī)構(gòu) ，設(shè)在財(cái)務(wù)部 ， 由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人擔(dān)任主任 ， 下設(shè)專職預(yù)算會計(jì) 。 華為公司的締造者任正非說： “ 制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更為有效 ， 它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作 、 壓力和責(zé)任 ” 海爾 《 質(zhì)量保證手冊 》 當(dāng)初海爾的經(jīng)營管理可是一塌糊涂 ， 張瑞敏入主海爾后制定的第一條制度竟是 “ 不可隨地大小便 ” ， 可見海爾昔日情形 。 預(yù)算評價應(yīng)解決下列三個問題： ?預(yù)算差異分解為價差 、 量差和結(jié)構(gòu)差三類 ?各類差異是否進(jìn)行調(diào)整提出建議 如那些隨業(yè)務(wù)水平變化的成本需要重新計(jì)算 ?追溯預(yù)算差異的責(zé)任 ， 即誰的決策造成差異 ?各種差異都意味著企業(yè)未能按計(jì)劃進(jìn)行業(yè)務(wù)所導(dǎo)致的失敗，因此有利差異并不一定真是有利的，較大的有利差異代表著更大的失敗 ?差異分析只是一個工具，它僅提醒管理者問題的存在，并能幫助分析問題的來源，它能指導(dǎo)管理者把稀缺的時間用在最需要的地方 按例外原則管理 預(yù)算報告 ? 報告采用三種形式：標(biāo)準(zhǔn)報告、簡化報告和專題報告 ? 標(biāo)準(zhǔn)報告是定期編制的報告，全面、完整和詳實(shí)地說明預(yù)算數(shù)據(jù)、實(shí)際數(shù)據(jù)（預(yù)算進(jìn)度）和預(yù)算差異 ? 簡化報告也是定期報告，是為了滿足各個層級預(yù)算單位負(fù)責(zé)人的不同需要對標(biāo)準(zhǔn)報告簡化的結(jié)果 ? 專題報告是對預(yù)算差異的調(diào)研報告，不定期編制 中國新興鑄管（集團(tuán)）有限公司的實(shí)踐： 日報制度： 主要是通過三張日報表 （ 《 生產(chǎn)經(jīng)營日報表 》 《 資金收支和銀行存款日報表 》 《 產(chǎn)品銷售發(fā)運(yùn)日報表 》 ） 和每天一次調(diào)度會來實(shí)現(xiàn)的 ， 較好地做到了隨時掌握和隨時調(diào)動預(yù)算的執(zhí)行情況 ， 隨時處理在執(zhí)行中遇到的各種問題 作為一種報告制度 ， 新興鑄管的三種日報長期堅(jiān)持 ，每日必出 ， 比較及時地反映了生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài) ， 能夠及時將有關(guān)信息反饋到管理部門 ， 使下一步糾正偏差 ， 調(diào)整工作部署成為可能 當(dāng)然 ， 三種日報并非新興鑄管預(yù)算反饋報告的全部 ，他們還有信息更為豐富的周報 、 月報 、 年報等 例會制度 主要通過四種例會實(shí)現(xiàn) ， 即每日 、 每周 、 每半月 、 每月分期召開的四種常規(guī)性生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況調(diào)度會 在此基礎(chǔ)上，新興鑄管還明確了日常管理和通報分析評價的要求 預(yù)算考核 ? 考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果，通過差異分析可以剔出非可控因素，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，從而使考核趨于公平 ? 預(yù)算考核是績效管理的重要組成部分，其側(cè)重在財(cái)務(wù)指標(biāo)體系 ? 預(yù)算目標(biāo)的考核是績效考核中財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的內(nèi)容，而績效考核一般是根據(jù)平衡積分卡原理進(jìn)行分解的，常常使用 KPI指標(biāo)的方式進(jìn)行 100 利潤中心預(yù)算考評指標(biāo)體系 主指標(biāo) 輔助指標(biāo) 修正指標(biāo) 否決指標(biāo) 20 80 財(cái)務(wù)方面 預(yù)算目標(biāo) 客戶方面 管理方面 員工方面 市場占有率 審計(jì)報告意見類型 優(yōu)秀人才率 貨款回籠率 銷售收入 凈利潤 100% 核定 核定 年度重點(diǎn)工作項(xiàng)目 預(yù)算編制準(zhǔn)確率 特別責(zé)任事項(xiàng) 扣分 加減分 核定 紅燈預(yù)警比率 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 預(yù)算考評與獎懲： 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果必須與獎懲制度掛鉤 。 ?％） 優(yōu)點(diǎn)：簡單、工作量小 缺點(diǎn)：質(zhì)量低，難以合理優(yōu)化資源配置 零基預(yù)算 ? 增量預(yù)算的改進(jìn) ? 對預(yù)算支出以零為基礎(chǔ)，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，根據(jù)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)、工作計(jì)劃和范圍，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額，從而確定預(yù)算成本費(fèi)用的預(yù)算方法 零基預(yù)算的編制步驟 1. 確定預(yù)算目標(biāo) － 各部門根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)，說明業(yè)務(wù)的性質(zhì)目的，詳細(xì)列出業(yè)務(wù)的開支 2. 對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析 － 進(jìn)行成本效益分析，分層排出先后順序 3. 確定層次順序，分配資金，確定預(yù)算指標(biāo) － 對預(yù)算期內(nèi)可動用的資金進(jìn)行分配，落實(shí)預(yù)算 彈性預(yù)算 ? 在固定預(yù)算方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的預(yù)算方法 ? 根據(jù)預(yù)算期可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)量水平，分別編制相應(yīng)的預(yù)算，以反映不同的收入和費(fèi)用水平 ? 變動預(yù)算。 這是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫 ，比美國電話電報公司的還要大 討論問題： 貴司在技術(shù)方面是否具備實(shí)施預(yù)算管理的條件？ 四 、 管理?xiàng)l件 ?一把手掛帥和支持：這是實(shí)行預(yù)算管理制度的原動力 ?各部門的參與和配合：這是保證預(yù)算管理制度有效運(yùn)行的關(guān)鍵 ?成立預(yù)算管理推進(jìn)小組 ， 由預(yù)算管理推進(jìn)小組負(fù)責(zé)在全集團(tuán) 公司范圍內(nèi)宣傳推廣預(yù)算管理 ， 對預(yù)算管理的參與者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn) ， 為預(yù)算管理的順利推行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) ?建立完善的內(nèi)部控制制度 ， 建立健全業(yè)務(wù)工作規(guī)范 ， 完善業(yè)務(wù)管理工作程序 ， 對產(chǎn)品開發(fā) ， 物資采購 ， 生產(chǎn) ， 銷售等建立起完善的管理制度 ?預(yù)算執(zhí)行結(jié)果必須與獎懲制度掛鉤：這是預(yù)算管理制度是否實(shí)行的重要標(biāo)志 ?建立健全職業(yè)道德規(guī)范和獎懲制度 《 華為公司基本法 》 1998年 3月出臺的這部總計(jì) 6章 ， 103條的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章 ， 是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備 、最規(guī)范的一部 “ 企業(yè)基本法 ” 。 董事會中可設(shè)獨(dú)立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨(dú)立董事 。 桑頓等十位在哈佛商學(xué)院受過良好教育的年輕人對汽車基本不懂 ， 但懂得預(yù)算和財(cái)務(wù)控制 ， 他們說服了福特二世聘用他們推行通用公司模式 ， 到1955年這十位年輕人領(lǐng)導(dǎo)著福特三個最大的分部和財(cái)務(wù)部門 ， 最終使福特汽車公司起死回生 從中國的現(xiàn)狀看， 從 1999年開始，我國很多集團(tuán)公司已認(rèn)識到：預(yù)算管理可能是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整合的最基本、最有效的手段，并積極探索和實(shí)施預(yù)算管理 國家有關(guān)部門也在國有企業(yè)大力推廣預(yù)算管理 國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范 （ 試行 ） （三十九）建立全面預(yù)算管理制度。 1910年 ， 公司剛成立兩年 ，他以 “ 股票換股票 ” 的方式 ， 控制了 20多家汽車 、 汽車零部件及其附屬用品的制造企業(yè) ，但同時也因?qū)λ鶎倨髽I(yè)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào) ， 使公司陷入財(cái)務(wù)危機(jī)而被摩根銀行接管 ， 自己也不得不下野 。而上班族在盤算或決定明天如何外出上班時 ， 所做的任何計(jì)劃方案 （ 如帶傘 、 改坐公共汽車或出租車 、 或告假不上班等 ） ， 都是基于預(yù)測的結(jié)果 ， 也是基于對未來不確定的一種風(fēng)險防范行為 ， 這就是預(yù)算 。 承諾人（簽字） 單位（公章） 年 月 日 第二講 預(yù)算管理系統(tǒng)概念 預(yù)算是什么 ？ 預(yù)算是含蓋未來一定期間內(nèi)所有經(jīng)營活動過程的計(jì)劃 ， 是企業(yè)最高管理當(dāng)局為整個企業(yè)及其各部門所預(yù)定的目標(biāo) 、 策略及行動方案的 正式的 、 數(shù)量 表達(dá)；即用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)表格所表達(dá) （ 或確定 ） 的企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃或目標(biāo) 預(yù)算是一種管理控制的工具 預(yù)算決不僅僅意味著花費(fèi)方面的限制 ， 預(yù)算是幫助管理者進(jìn)行 計(jì)劃和控制 的工具 ， 旨在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)方面的問題 ， 以及時采取措施避免或糾正問題 “先算后做” 預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，亦是控制經(jīng)營生產(chǎn)活動的依據(jù) 管理計(jì)劃系統(tǒng) 短期計(jì)劃 年度計(jì)劃（預(yù)算） 長期計(jì)劃 愿景 戰(zhàn)略規(guī)劃 預(yù)算是合理分配人、財(cái)、物等資源，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃 品牌影響力 產(chǎn)品規(guī)模 消費(fèi)者人數(shù) 競爭格局 愿景 戰(zhàn)略目標(biāo) SWOT 優(yōu)勢 劣勢 機(jī)會 威脅 外部 內(nèi)部 基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實(shí)施與評價 SWOT分析 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略預(yù)算 年度預(yù)算 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算考評 預(yù)算管理是什么 ？ 預(yù)算管理即利用預(yù)算這一主線對企業(yè)內(nèi)部各部門 、 各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行計(jì)劃 、 控制和考評等一系列活動 ， 是有效提高管理水平和