【正文】 、 市場容量 、 競爭狀況以及減員與降低費用的空間 。 ? 年度經(jīng)營計劃 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 63頁 在經(jīng)營中落實預(yù)算指標(biāo)；提供各種實績的反饋，提供經(jīng)營數(shù)據(jù) 事業(yè)部總經(jīng)理 及執(zhí)行部門 計劃管理 責(zé)任部門 公司職能部門提出指導(dǎo)性建議，并匯總、協(xié)調(diào)、考核。 ? 協(xié)調(diào) 、 平衡各事業(yè)部經(jīng)營計劃 。包括制定長期經(jīng)營計劃 、 年度經(jīng)營計劃與計劃指導(dǎo)書 （ 或：全面計劃與預(yù)算管理辦法 ） 。以此決定各事業(yè)部下一年度改進計劃與預(yù)算的基礎(chǔ)，以及利益分配與追加投資的基準(zhǔn)。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 67頁 加快合作開發(fā)市場（顧客群）的步伐、改善咨詢服務(wù)品質(zhì)、防止競爭者對用戶的爭奪、控制成本主要驅(qū)動因素、減少與經(jīng)濟成果不直接相關(guān)的人員、加強營銷工程師隊伍的建設(shè)等等。 ? 提出各事業(yè)部經(jīng)營預(yù)算平衡、調(diào)整的建議。 ? 負(fù)責(zé)事業(yè)部經(jīng)營計劃的決算。 ? 合理預(yù)測 ， 明確計劃管理的目標(biāo)及分配體系 。 指導(dǎo)建議書由公司總經(jīng)理 、 計劃管理委員會 、 公司各職能管理部門討論 、 調(diào)整確定后 ， 下達到各事業(yè)部 。 各事業(yè)部根據(jù)質(zhì)詢要求 ， 適當(dāng)修正事業(yè)部的經(jīng)營計劃 ， 將目標(biāo)下分到事業(yè)部執(zhí)行部門 ， 明確事業(yè)部經(jīng)營計劃 ， 以此執(zhí)行 。 例： 凈值報酬率： 銷售增長率： 帳款回收率： 客戶滿意度： 員工滿意度 ： 年銷售利潤總額： 年銷售總額： 費用率： 銷售員人均銷售收入： 存貨周轉(zhuǎn)率： 新市場 (新客戶 )銷量收入： 營銷系統(tǒng)人均月訪問客戶次數(shù)： （五）考評 六、計劃管理的實施 （續(xù) 9） Hamp。 獎懲 六、計劃管理的實施 （續(xù) 11） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 78頁 調(diào)控 （半年） 六、計劃管理的實施 （續(xù) 8） 總經(jīng)理 運營管理部 財務(wù)部 提出計劃調(diào)整申請 偏差分析中的重大差異（偏差率在 10%）以上 修改計劃方案 審批計劃修改 提出 分析 審核 批準(zhǔn) 偏差原因確系外部條件發(fā)生變化 各事業(yè)部與分、子公司 Hamp。 由公司總經(jīng)理對各事業(yè)部經(jīng)理計劃逐一質(zhì)詢 ， 各事業(yè)部陳述各自經(jīng)營計劃 ， 計劃管理委員會 、 運營管理部參與質(zhì)詢 ， 并向總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持 ， 并達成一致 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 73頁 計劃編制步驟 ? 公司經(jīng)營計劃指導(dǎo)期 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 70頁 ? 做好戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 明確重點支持領(lǐng)域及競爭策略 。在此基礎(chǔ)上編制財務(wù)預(yù)算，包括預(yù)期 的 資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、與現(xiàn)金流量表。 ? 復(fù)審各事業(yè)部經(jīng)營預(yù)算。經(jīng)營方針是總體導(dǎo)向，是各事業(yè)部運行的軌道；各事業(yè)部必須自覺地按經(jīng)營方針行事，在經(jīng)營方針的指引下追求與實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 66頁 ? 對各事業(yè)部的計劃與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，以及計劃與預(yù)算的水平或質(zhì)量進行評價。 ? 指導(dǎo)控股子公司的經(jīng)營計劃 。 ? 確定各事業(yè)部經(jīng)營計劃目標(biāo) 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 62頁 四、計劃管理的組織體系 在經(jīng)營和管理中落實預(yù)算指標(biāo)；提供各種實績的反饋。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 58頁 二、計劃的分類 ? 長期經(jīng)營計劃 。 － 247。 各事業(yè)部必須按 “ 凈值報酬率 ” 進行有效管理 ， 擴大主營業(yè)務(wù)收入 ， 減少費用開支 ， 加速資本周轉(zhuǎn)以及深化與顧客的聯(lián)系等 。 三、組織的描述 （續(xù) 21） Hamp?？偣镜膬?nèi)部資源配置和交易協(xié)調(diào)不單純以各個子公司的財務(wù)業(yè)績出發(fā)，更重要的是要體現(xiàn)總公司的戰(zhàn)略重點和整體優(yōu)化。二是負(fù)責(zé)種子加工和合格種子的包裝、入庫工作；接受業(yè)務(wù)部 三、組織的描述 （續(xù) 18） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 47頁 中介服務(wù)體系 ? 研究所、質(zhì)量檢驗中心、倉儲加工中心是界于服務(wù)與經(jīng)營的中介服務(wù)體系。 ? 各事業(yè)部的經(jīng)營規(guī)模原則上不受限制，各事業(yè)部可以不斷地擴大規(guī)模、提高營業(yè)收入；但是，各事業(yè)部擴大規(guī)模的前提是凈值報酬率。 各事業(yè)部是一個獨立的資產(chǎn)核算單位 ， 必須承擔(dān)凈資產(chǎn)有效利用上的最終責(zé)任 ， 承擔(dān)應(yīng)收帳款與存量資產(chǎn)盤活的責(zé)任 ， 以及相應(yīng)的成本費用責(zé)任 。 各事業(yè)部是利潤中心 ， 事業(yè)部的利潤是由市場評價決定的實際利潤 ， 而不是帳面編制的虛擬利潤 。 三、組織的描述 （續(xù) 11） Hamp。 ? 行政管理部 的職能是 ， 命令管理 、 外事公關(guān) 、 文電系統(tǒng)信息采集 、 傳播 、會議組織 、 企業(yè)文化與形象宣傳等 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 37頁 態(tài)與財務(wù)狀態(tài) ， 接收與處理各事業(yè)部財會人員的請示與報告；在此基礎(chǔ)上制定對各事業(yè)部的財務(wù)調(diào)控基準(zhǔn)與業(yè)績評價基準(zhǔn) ， 在激勵事業(yè)部的同時 ，確保整個公司財務(wù)狀況的穩(wěn)健 。 ? 采用事業(yè)部制的組織形式 ， 首當(dāng)其沖 ， 就是要強化計劃性 ， 依靠計劃與預(yù)算控制體系 ， 清晰地界定高層決策機構(gòu)與各事業(yè)部的責(zé)任邊界 。 ? 各專業(yè)職能部門 ， 在三個階段上承擔(dān)兩項職責(zé) 。 ? 稽核部 的主要職能是 ， 對總公司范圍的標(biāo)準(zhǔn) 、 政策 、 制度執(zhí)行情況進行監(jiān)察；對總公司各層級要職要員行使職權(quán)的活動進行監(jiān)察；對總公司各層級單位的財務(wù)收支 、 效益狀況進行監(jiān)察；獨立執(zhí)行稽核職權(quán) ， 監(jiān)而不控 ；向總經(jīng)理提供及時 、 準(zhǔn)確的情況報告 。 ? 由此我們必須按“責(zé)權(quán)對等”的原則，規(guī)定豐樂種業(yè)高層必須保有的“戰(zhàn)略經(jīng)營決策權(quán)”與“戰(zhàn)略管理決策權(quán)” ,依靠組織規(guī)范集中運籌整個上市公司 三、組織的描述 （續(xù) 1） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 28頁 公司可投入資源 市場增長速度 市場潛力與特性 事業(yè)部可能占據(jù)的 競爭位置 公司整體上的統(tǒng)一性 （技術(shù)、市場、文化） 公司中介服務(wù)（共享資源）體系：倉儲、質(zhì)檢、采購、運輸、結(jié)算、 營銷、服務(wù)、工程、培訓(xùn)與行政 （以市場交易方式或費用分?jǐn)偟姆绞?，提供支援與服務(wù)） 公司管理職能部門：稽核、財務(wù)、運營、人力資源、 戰(zhàn)略發(fā)展、 投資、質(zhì)量、研發(fā)、行政、后勤 （輔助高層決策、幫助事業(yè)部執(zhí)行） 要員獎金總額： （二次分配） （凈利潤額－目標(biāo)凈值報酬率 凈資產(chǎn)總額） 報酬提成率 輔助指標(biāo)提獎率 全員工資總額： （一次分配） 主營收入 １、事業(yè)部長及 要員獎勵基金 （ 80%） ２、事業(yè)部 發(fā)展基金 （ 20%） 成果與兌現(xiàn)： （經(jīng)濟責(zé)任） 市場責(zé)任 利潤責(zé)任 事業(yè)部工資基金 （事業(yè)部自行提?。? 事業(yè)部利益管理體系 （考評體系） 公司高層決策機構(gòu) 目標(biāo)：事業(yè)部的擴張或活力 基準(zhǔn)：事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額 考核指標(biāo)標(biāo)： 主要指標(biāo)（ 40%），凈值報酬率（ ） 輔助指標(biāo)（ 60%），主營收入增長率（ ） 帳款回收率（ ） 員工滿意度（ ） 顧客滿意度（ ） 超額獎勵總額： （三次分配） 對事業(yè)部追加投資總額 （充實事業(yè)部的發(fā)展基金） 四大平衡：長期 /短期、整體 /局部、發(fā)展 /鞏固、目標(biāo) /資源 根據(jù) 決定 審核 /建議 分析 /評價 監(jiān)督 /指導(dǎo) 反映 /報告 經(jīng)營與管理： （運行資源） 經(jīng)營職能 /產(chǎn)供銷 管理職權(quán) /人財物 導(dǎo)向與承諾： 事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃 事業(yè)部年度事業(yè)計劃 事業(yè)部年度預(yù)算 委托 支持 架構(gòu) 測算 求助 支持 四項要素：目標(biāo) /規(guī)模 /結(jié)構(gòu) /人才 戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層分離 經(jīng)營領(lǐng)域； 投資方向； 1000萬元以上 投資立項； 事業(yè)部經(jīng)理、子公 司要職要員、以及 財務(wù)、人事、營銷 等主管； 事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)與 方針； 基本規(guī)章制度。 ? 事業(yè)部制組織是集中政策下的分散經(jīng)營 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 23頁 競爭戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 深化客戶關(guān)系 高科技 大網(wǎng)絡(luò) 確立激 勵機制 全系列 規(guī)范決策程序 戰(zhàn)略決定組織示意圖 Hamp。 ? 豐樂種業(yè)管理變革的基本任務(wù)就是要在建立企業(yè)公理的基礎(chǔ)上 ， 以責(zé)權(quán)力對應(yīng) 、 整體業(yè)績最大化的原則 ， 確立各層級部門的管理權(quán)限與責(zé)任 ，理順各部門之間的關(guān)系 ， 完成各部門之間的價值排序 ， 建立一套完整完善的政治機能 、 經(jīng)濟機能與社會機能體系 ， 依據(jù)共同的價值取向 ， 進行系統(tǒng)的決策；按照系統(tǒng)的決策 ， 展開整體的協(xié)同；通過整體的協(xié)同 ， 提高整體的業(yè)績；最終實現(xiàn)豐樂種業(yè)的的全部價值 ， 確保豐樂種業(yè)持續(xù)發(fā)展 、 成功地走向未來 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 18頁 ? 以客戶為中心和以利潤為中心的觀念都是是至關(guān)重要的。這就需要一個系統(tǒng)高效的銷售通路，這一點是需要豐樂種業(yè)花大力氣去做的。 一、明確存在的價值 （續(xù) 2） Hamp。 ? 豐樂種業(yè)又是上市公司 ， 廣大的股東給我們提供大量資金 ， 也對我們寄予著深切的厚望 ， 所以我們必須通過提高主營業(yè)務(wù)的營利水平 ， 來實現(xiàn)對股東的高效回報 ， 股東才能不斷地支持我們 ， 使我們由此而獲得更多的發(fā)展資金 ， 不斷地自我超越 ， 進入更廣闊的發(fā)展空間 。而我們遠(yuǎn)不能做未來的事情，我們必須回到戰(zhàn)略的原點，從現(xiàn)實“存在的價值和理由”出發(fā)，正確地做好我們今天應(yīng)該做的每一件事情，不斷地擴大我們的生存和發(fā)展空間，讓現(xiàn)實的動作具有未來意義，從而創(chuàng)造成功的未來。 二、問題的癥結(jié) （續(xù) 1） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 8頁 市場的離散 —— 渠道混亂 ， 價格混亂 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 3頁 ? 第二部分 提高組織能效 … … … … … … … … … 21 一、組織的作用 … … … … … … … … … … … 22 二、組織的結(jié)構(gòu) … … … … … … … … … … … 25 三、組織的描述 … … … … … … … … … … … 29 ? 第三部分 強化計劃管理 … … … … … … … … … 53 一、計劃管理的目的 … … … … … … … … … … 54 二、計劃的分類 … … … … … … … … … … … 58 三、計劃管理的內(nèi)容 … … … … … … … … … … 59 四、計劃管理的組織體系 …… … … … … … … … 62 目錄 Hamp。豐樂種業(yè)管理變革咨詢報告 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 2頁 目錄 ? 前言 … … … … … … … … … … … … … … 1 ? 總論 管理變革的起點 … … … … … … … … … 6 一 、 現(xiàn)實存在的問題 … … … … … … … … … 7 二 、 尋找問題的癥結(jié) … … … … … … … … … 9 三 、 管理變革的思路 … … … … … … … … … 11 ? 第一部分 重塑價值理念 … … … … … … … … 12 一 、 明確存在的價值 … … … … … … … … … 13 二 、 外化為競爭戰(zhàn)略 … … … … … … … … … 16 三 、 內(nèi)化為企業(yè)公理 … … … … … … … … … 18 Hamp。 主要表現(xiàn)在四個方面： 組織的離散 —— 決策無序 ， 權(quán)責(zé)不明； 人心的離散 —— 有志難為 ， 進退徘徊； 資源的離散 —— 控制無力 ， 各自為政； 一、存在的問題 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 10頁 舊交替的過程中 ， 以往的 “ 找