【正文】 及時向高層請示與報告 。 ? 稽核部 的主要職能是 ， 對總公司范圍的標準 、 政策 、 制度執(zhí)行情況進行監(jiān)察；對總公司各層級要職要員行使職權的活動進行監(jiān)察；對總公司各層級單位的財務收支 、 效益狀況進行監(jiān)察；獨立執(zhí)行稽核職權 ， 監(jiān)而不控 ；向總經理提供及時 、 準確的情況報告 。確保高度分權的組織體系始終處于良好的運行狀態(tài)，確保高層決策領導能夠掌握各事業(yè)部的責任者、要職要員的經營管理實績及為取得績效所作出的努力。 ? 各專業(yè)職能部門 ， 在三個階段上承擔兩項職責 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 35頁 ? 在經營年度執(zhí)行中 ， 對事業(yè)部日常經營管理過程進行實時監(jiān)督 ， 并接受事業(yè)部的報告 。 ? 采用事業(yè)部制的組織形式 ， 首當其沖 ， 就是要強化計劃性 ， 依靠計劃與預算控制體系 ， 清晰地界定高層決策機構與各事業(yè)部的責任邊界 。 它要向總經理提供經營戰(zhàn)略的選擇和相應配套的政策和方案 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 37頁 態(tài)與財務狀態(tài) ， 接收與處理各事業(yè)部財會人員的請示與報告；在此基礎上制定對各事業(yè)部的財務調控基準與業(yè)績評價基準 ， 在激勵事業(yè)部的同時 ，確保整個公司財務狀況的穩(wěn)健 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 38頁 事業(yè)部生產經營水平的不斷提高；二是運營管理部要成為產品資源與形象資源管理的戰(zhàn)略部門，把整體品牌運作、企業(yè)形象宣傳與事業(yè)部的業(yè)務推廣、產品促銷分開 , 統(tǒng)一品牌運作口徑 , 為豐樂種業(yè)品牌的升值承擔責任；三是運營管理部必須重新界定客戶資源管理的專業(yè)職能，全部控制各類顧客的檔案及數(shù)據(jù)資料，實時監(jiān)控競爭對手爭奪顧客的情況，不斷跟蹤與分析顧客的動向、需求以及各事業(yè)部的客情關系，定期巡訪顧客，受理顧客投訴，展開顧客滿意度調查，為維護與建立顧客關系承擔責任。 ? 行政管理部 的職能是 ， 命令管理 、 外事公關 、 文電系統(tǒng)信息采集 、 傳播 、會議組織 、 企業(yè)文化與形象宣傳等 。二是工程管理職能，根據(jù)總公司的發(fā)展規(guī)劃會同有關部門編制工程計劃；負責總公司基建項目的申報與報建手續(xù)；負責審議子公司的工程項目；負責公司基建項目的設計管理、控制和聯(lián)絡；提供工程審計資料；負責工程質量管理、驗收及工程資料的管理。 三、組織的描述 （續(xù) 11） Hamp。 三、組織的描述 （續(xù) 12） Hamp。 各事業(yè)部是利潤中心 ， 事業(yè)部的利潤是由市場評價決定的實際利潤 ， 而不是帳面編制的虛擬利潤 。 各事業(yè)部必須對員工的成長與成就承擔責任 ， 積極為每一個員工創(chuàng)造機會 ， 激勵與約束員工為顧客作貢獻；使每一個員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績 ， 不斷獲得利益與成就上的滿足 。 各事業(yè)部是一個獨立的資產核算單位 ， 必須承擔凈資產有效利用上的最終責任 ， 承擔應收帳款與存量資產盤活的責任 ， 以及相應的成本費用責任 。 ? 在承擔上述責任基礎上 ， 各事業(yè)部實行自治經營 ， 有權按照市場競爭的要求 ， 以及未來競爭格局演變的趨勢 ， 采用自認為合適的方式與舉措 ，展開各項經營管理活動 。 ? 各事業(yè)部的經營規(guī)模原則上不受限制，各事業(yè)部可以不斷地擴大規(guī)模、提高營業(yè)收入；但是，各事業(yè)部擴大規(guī)模的前提是凈值報酬率。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 46頁 ? 銷售公司 與事業(yè)部相同，是絕對的利潤中心，但它是以產品銷售為主營業(yè)務的經營單位。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 47頁 中介服務體系 ? 研究所、質量檢驗中心、倉儲加工中心是界于服務與經營的中介服務體系。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 48頁 ? 質量檢驗中心 是總公司產品質量標準檢驗的具體操作部門 。二是負責種子加工和合格種子的包裝、入庫工作；接受業(yè)務部 三、組織的描述 （續(xù) 18） Hamp。 ? 豐樂種業(yè)的控股子公司逐步增多，表現(xiàn)形式有兩種：全資子公司和控股子公司，每個子公司之間相互依存又相對獨立，是一種高度集權的職能性組織結構?？偣镜膬炔抠Y源配置和交易協(xié)調不單純以各個子公司的財務業(yè)績出發(fā)，更重要的是要體現(xiàn)總公司的戰(zhàn)略重點和整體優(yōu)化。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 52頁 ? 對于糾紛不斷、對整體產生不利影響和作用的子公司，總公司可堅決予以撤消。 三、組織的描述 （續(xù) 21） Hamp。 ? 計劃管理的重要目的就在于： 協(xié)調各事業(yè)部的經營目標，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施； 預計企業(yè)年度經營財務效果，控制企業(yè)經營風險； 評價各事業(yè)部的績效，傳遞企業(yè)經營壓力； 優(yōu)化企業(yè)整體資源配置，強化事業(yè)部內部管理。 各事業(yè)部必須按 “ 凈值報酬率 ” 進行有效管理 ， 擴大主營業(yè)務收入 ， 減少費用開支 ， 加速資本周轉以及深化與顧客的聯(lián)系等 。 協(xié)商過程必須上下兼顧 ， 一方面要調動各事業(yè)部的積極性 ，另一方面又要減免凈資產 （ 所有者權益 ） 的帳面損失 。 － 247。 ? 要避免事業(yè)部爭奪投資的內在固有傾向 ， 因此 ， 公司高層決策機構必須明確公開新投資項目的 “ 基準收益率 （ 凈值報酬率 ） ” ， 任何低于此標準的投資項目一律不予批準 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 58頁 二、計劃的分類 ? 長期經營計劃 。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 62頁 四、計劃管理的組織體系 在經營和管理中落實預算指標；提供各種實績的反饋。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 64頁 五、計劃管理職責及授權 ? 審批公司長期及年度經營計劃 。 ? 確定各事業(yè)部經營計劃目標 。 ? 審批控股子公司的經營計劃 。 ? 指導控股子公司的經營計劃 。 ? 匯總 、 審核各事業(yè)經營計劃 ， 審核內容包括是否合乎公司的競爭戰(zhàn)略 、經營目標與方針 ， 是否滿足公司經營計劃的要求 ， 資源配置是否合理 ，計劃是否明確與可靠 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 66頁 ? 對各事業(yè)部的計劃與預算執(zhí)行結果，以及計劃與預算的水平或質量進行評價。 ? 監(jiān)督各事業(yè)部預算的執(zhí)行。經營方針是總體導向，是各事業(yè)部運行的軌道；各事業(yè)部必須自覺地按經營方針行事，在經營方針的指引下追求與實現(xiàn)經營目標。 ? 在計劃指導書中，必須明確各事業(yè)部的計劃與預算的基本格式以及內容要求，各事業(yè)部必須作出承諾的事項，下達的目標任務或具體指標的依據(jù)與理由，各事業(yè)部過去的經營管理問題與改進方向，完成目標任務的可能性與必要的舉措，本年度利益分配或獎懲的基準與投資分配的原則，等等。 ? 復審各事業(yè)部經營預算。 ? 指導控股子公司經營計劃。在此基礎上編制財務預算，包括預期 的 資產負債表、損益表、與現(xiàn)金流量表。 ? 各事業(yè)部必須對計劃執(zhí)行過程進行自檢，發(fā)生偏差、尋求原因、及時糾正。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 70頁 ? 做好戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 明確重點支持領域及競爭策略 。 ? 建立有效管理會計制度及信息統(tǒng)計制度 ， 經營數(shù)據(jù)采集渠道 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 73頁 計劃編制步驟 ? 公司經營計劃指導期 。 各事業(yè)部根據(jù)下達建議書 ， 結合自身的經營情況 ， 由事業(yè)部財務負責組織 ， 各事業(yè)部執(zhí)行部門編制的經營策略及經營預算 ， 由事業(yè)部財務匯總 ， 經事業(yè)部總經理審批后 ， 確定事業(yè)部各事業(yè)部計劃并上報公司運營管理部 。 由公司總經理對各事業(yè)部經理計劃逐一質詢 ， 各事業(yè)部陳述各自經營計劃 ， 計劃管理委員會 、 運營管理部參與質詢 ， 并向總經理提供分析及技術支持 ， 并達成一致 。 六、計劃管理的實施 （續(xù) 4） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 78頁 調控 （半年） 六、計劃管理的實施 （續(xù) 8） 總經理 運營管理部 財務部 提出計劃調整申請 偏差分析中的重大差異（偏差率在 10%）以上 修改計劃方案 審批計劃修改 提出 分析 審核 批準 偏差原因確系外部條件發(fā)生變化 各事業(yè)部與分、子公司 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 81頁 ? 事業(yè)部經理以及要職要員的獎金分配總額，建議采用下列公式，要員獎金總額 =（年度凈利潤額 目標凈值報酬率＊凈資產總額）＊業(yè)績報酬提成率＊輔助指標提獎率。 獎懲 六、計劃管理的實施 （續(xù) 11） Hamp。 輔助指標提獎率 ， 取值在 50%~150%之間 ， 根據(jù)各事業(yè)部輔助指標 （ 如：銷售收入增長率 ， 回款率 、 費用率等 ） 的完成情況決定 。 例： 凈值報酬率： 銷售增長率： 帳款回收率： 客戶滿意度： 員工滿意度 ： 年銷售利潤總額： 年銷售總額： 費用率： 銷售員人均銷售收入： 存貨周轉率： 新市場 (新客戶 )銷量收入： 營銷系統(tǒng)人均月訪問客戶次數(shù)： （五）考評 六、計劃管理的實施 （續(xù) 9） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 76頁 會議目的 對各單位的年度經營計劃和財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各單位經營目標的切實可行和盡量保證總公司整體目標的實現(xiàn) 參加人員 總經理、計劃管理委員會、各職能部門經理、各事業(yè)部經理 時間 三月底，一天到兩天 會議議程 ?總經理介紹公司總體經營目標期望 ?運營管理部介紹公司總體財務目標并向各單位初步分解 ?運營管理部宣布會議規(guī)則 ?各單位匯報各自計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向 ?運營管理部總結發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間表 ?總經理宣布閉會 會議規(guī)則 ?各單位的呈報圖表采用標準格式 ?質詢及對質詢的應答以事實及數(shù)據(jù)為基礎 ?質詢對事，不針對人 ?與會人員對各單位計劃有質詢權，總經理對修正要求有終決權 需提前準備的材料 ?運營管理部提前 3周下達會議議程及規(guī)則和材料要求 ?運營管理部提前 45周下達公司總體計劃目標期望值 ?各單位提前 1周準備好經營 /預算計劃 會后后續(xù)活動 ?運營管理部總結、分發(fā)會議關于各單位計劃修改的要求和時間表 ?運營管理部跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致 年度計劃質詢會 六、計劃管理的實施 （續(xù) 6） Hamp。 各事業(yè)部根據(jù)質詢要求 ， 適當修正事業(yè)部的經營計劃 ， 將目標下分到事業(yè)部執(zhí)行部門 ， 明確事業(yè)部經營計劃 ， 以此執(zhí)行 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 74頁 ? 匯總 、 質詢期 。 指導建議書由公司總經理 、 計劃管理委員會 、 公司各職能管理部門討論 、 調整確定后 ， 下達到各事業(yè)部 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 71頁 （二）實施流程 計劃編制 計劃執(zhí)行 目標考核 計劃調整 獎懲 六、計劃管理的實施 （續(xù) 1） Hamp。 ? 合理預測 ， 明確計劃管理的目標及分配體系 。 ? 各事業(yè)部必須定期（如每月或每季），向公司高層決策機構并計劃部門報告計劃與預算執(zhí)行情況，以及報告計劃執(zhí)行過程中發(fā)生的偏差，偏差發(fā)生的原因與糾偏的對策；主動讓高層了解經營狀況與計劃進程，尋求高層的支持與幫助。 ? 負責事業(yè)部經營計劃的決算。 包括利潤增長計劃 、 業(yè)務開拓計劃 、 回款保證計劃 、 費用削減計劃 、 資本周轉加速計劃 、 服務品質提升計劃 、 人 （五）財務部 （六）事業(yè)部 Hamp。 ? 提出各事業(yè)部經營預算平衡、調整的建議。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 68頁 五、計劃管理職責及授權 （續(xù) 3） ? 配合運營管理部編制公司經營預算。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 67頁 加快合作開發(fā)市場（顧客群）的步伐、改善咨詢服務品質、防止競爭者對用戶的爭奪、控制成本主要驅動因素、減少與經濟成果不直接相關的人員、加強營銷工程師隊伍的建設等等。 ? 提供相關的經營統(tǒng)計數(shù)據(jù)與市場調研資料。以此決定各事業(yè)部下一年度改進計劃與預算的基礎，以及利益分配與追加投資的基準。 ? 匯總各事業(yè)部決算，對各事業(yè)部決算的較大差異提出質疑。包括制定長期經營計劃 、 年度經營計劃與計劃指導書 （ 或：全面計劃與預算管理辦法 ） 。 （三）戰(zhàn)略發(fā)展部 Hamp。 ? 協(xié)調 、 平衡各事業(yè)部經營計劃 。 （一）董事會 （二）總經理 ? 確定公司長期經營計劃 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 63頁 在經營中落實預算指標；提供各種實績的反饋，提供經營數(shù)據(jù) 事業(yè)部總經理 及執(zhí)行部門 計劃管理 責任部門 公司職能部門提出指導性建議，并匯總、協(xié)調、考核。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 60頁 年度目標 擴張和發(fā)展計劃 銷售計劃 生產計劃 研發(fā)成本計劃 銷售費用計劃 管理費用計劃 財務費用計劃 損益預算 庫存調整