【正文】 的損失，必須追究各事業(yè)部最終責(zé)任者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 ? 各事業(yè)部的經(jīng)營規(guī)模原則上不受限制，各事業(yè)部可以不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模、提高營業(yè)收入；但是，各事業(yè)部擴(kuò)大規(guī)模的前提是凈值報(bào)酬率。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 45頁 ? 為了避免責(zé)任邊界不清，導(dǎo)致對各事業(yè)部經(jīng)營的約束與激勵不力，必須使各事業(yè)部之間的協(xié)作，以交易關(guān)系進(jìn)行；具體交易可以根據(jù)直接市場價(jià)格，或雙方約定進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。 ? 在承擔(dān)上述責(zé)任基礎(chǔ)上 ， 各事業(yè)部實(shí)行自治經(jīng)營 ， 有權(quán)按照市場競爭的要求 ， 以及未來競爭格局演變的趨勢 ， 采用自認(rèn)為合適的方式與舉措 ，展開各項(xiàng)經(jīng)營管理活動 。 各事業(yè)部必須就整個價(jià)值鏈之研 、 產(chǎn) 、 供 、 銷的各個環(huán)節(jié)付出努力 、 承擔(dān)責(zé)任 。 各事業(yè)部是一個獨(dú)立的資產(chǎn)核算單位 ， 必須承擔(dān)凈資產(chǎn)有效利用上的最終責(zé)任 ， 承擔(dān)應(yīng)收帳款與存量資產(chǎn)盤活的責(zé)任 ， 以及相應(yīng)的成本費(fèi)用責(zé)任 。 三、組織的描述 （續(xù) 13） Hamp。 各事業(yè)部必須對員工的成長與成就承擔(dān)責(zé)任 ， 積極為每一個員工創(chuàng)造機(jī)會 ， 激勵與約束員工為顧客作貢獻(xiàn)；使每一個員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績 ， 不斷獲得利益與成就上的滿足 。 各事業(yè)部必須像一個企業(yè)一樣 ， 依靠自己的產(chǎn)品經(jīng)營業(yè)務(wù)與管理能力贏得顧客 ， 不斷深化與顧客的聯(lián)系 ， 深化與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者的聯(lián)系 ， 建立長期獲利的基礎(chǔ) 。 各事業(yè)部是利潤中心 ， 事業(yè)部的利潤是由市場評價(jià)決定的實(shí)際利潤 ， 而不是帳面編制的虛擬利潤 。 ? 第一 、 利潤責(zé)任 。 三、組織的描述 （續(xù) 12） Hamp。 ? 我們目前可基本上遵從產(chǎn)品線或客戶化的要求 ， 按主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ， 如西甜瓜業(yè)務(wù) 、 糧油業(yè)務(wù) 、 玉米業(yè)務(wù) 、 棉麻業(yè)務(wù) 、 蔬菜等業(yè)務(wù) ， 組建并逐步發(fā)育 “ 產(chǎn)品事業(yè)部 ” 群；使各產(chǎn)品事業(yè)部都有對應(yīng)的主營業(yè)務(wù) 、 區(qū)隔化市場與特定的戰(zhàn)略顧客群 。 三、組織的描述 （續(xù) 11） Hamp。 三、組織的描述 （續(xù) 10） Hamp。二是工程管理職能，根據(jù)總公司的發(fā)展規(guī)劃會同有關(guān)部門編制工程計(jì)劃；負(fù)責(zé)總公司基建項(xiàng)目的申報(bào)與報(bào)建手續(xù)；負(fù)責(zé)審議子公司的工程項(xiàng)目；負(fù)責(zé)公司基建項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理、控制和聯(lián)絡(luò)；提供工程審計(jì)資料；負(fù)責(zé)工程質(zhì)量管理、驗(yàn)收及工程資料的管理。 三、組織的描述（ 續(xù) 9） Hamp。 ? 行政管理部 的職能是 ， 命令管理 、 外事公關(guān) 、 文電系統(tǒng)信息采集 、 傳播 、會議組織 、 企業(yè)文化與形象宣傳等 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 39頁 究所有關(guān)課題項(xiàng)目執(zhí)行 、 成果申報(bào) 、 推廣利用 、 科研基金或經(jīng)費(fèi)投入之統(tǒng)合而重要的意見報(bào)告；精心匯總 、 整理與保護(hù)公司所有的科研技術(shù)數(shù)據(jù)與產(chǎn)品資源 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 38頁 事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營水平的不斷提高；二是運(yùn)營管理部要成為產(chǎn)品資源與形象資源管理的戰(zhàn)略部門，把整體品牌運(yùn)作、企業(yè)形象宣傳與事業(yè)部的業(yè)務(wù)推廣、產(chǎn)品促銷分開 , 統(tǒng)一品牌運(yùn)作口徑 , 為豐樂種業(yè)品牌的升值承擔(dān)責(zé)任；三是運(yùn)營管理部必須重新界定客戶資源管理的專業(yè)職能，全部控制各類顧客的檔案及數(shù)據(jù)資料，實(shí)時(shí)監(jiān)控競爭對手爭奪顧客的情況，不斷跟蹤與分析顧客的動向、需求以及各事業(yè)部的客情關(guān)系，定期巡訪顧客，受理顧客投訴，展開顧客滿意度調(diào)查，為維護(hù)與建立顧客關(guān)系承擔(dān)責(zé)任。 包括指導(dǎo)各事業(yè)部建立內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造 、 價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配機(jī)制；持續(xù)不斷地向各事業(yè)部舉薦優(yōu)秀人才 ， 幫助改善人才結(jié)構(gòu) 、 適應(yīng)事業(yè)發(fā)展的需要；監(jiān)督各事業(yè)部用人的合理性與管理上的合法性；追蹤與評估事業(yè)部要職要員的行為舉措及實(shí)際貢獻(xiàn)；在不同層級開展有針對性 、實(shí)效性 、 前瞻性的理念 、 精神 、 行為規(guī)范及知識技能提升培訓(xùn) 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 37頁 態(tài)與財(cái)務(wù)狀態(tài) ， 接收與處理各事業(yè)部財(cái)會人員的請示與報(bào)告；在此基礎(chǔ)上制定對各事業(yè)部的財(cái)務(wù)調(diào)控基準(zhǔn)與業(yè)績評價(jià)基準(zhǔn) ， 在激勵事業(yè)部的同時(shí) ，確保整個公司財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)健 。 ? 財(cái)務(wù)部 的職能必需強(qiáng)化 ， 其地位要提升到全公司資金與預(yù)算監(jiān)控部門的戰(zhàn)略地位 。 它要向總經(jīng)理提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和相應(yīng)配套的政策和方案 。 三、組織的描述 （續(xù) 5） Hamp。 ? 采用事業(yè)部制的組織形式 ， 首當(dāng)其沖 ， 就是要強(qiáng)化計(jì)劃性 ， 依靠計(jì)劃與預(yù)算控制體系 ， 清晰地界定高層決策機(jī)構(gòu)與各事業(yè)部的責(zé)任邊界 。 ? 在經(jīng)營年度結(jié)束后 ， 對事業(yè)部的執(zhí)行情況與實(shí)際貢獻(xiàn) ， 進(jìn)行分析與評估；尤其要對事業(yè)部的要職要員的創(chuàng)新或改進(jìn)行為 ， 進(jìn)行考核評價(jià) 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 35頁 ? 在經(jīng)營年度執(zhí)行中 ， 對事業(yè)部日常經(jīng)營管理過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督 ， 并接受事業(yè)部的報(bào)告 。 （ 參閱圖 ： 《 事業(yè)部運(yùn)作模型 》 ） ? 在經(jīng)營年度開始時(shí) ， 幫助各事業(yè)部制定計(jì)劃與預(yù)算 ， 提供合理化的建議 ，并按高層決策指揮機(jī)構(gòu)的要求進(jìn)行審核 。 ? 各專業(yè)職能部門 ， 在三個階段上承擔(dān)兩項(xiàng)職責(zé) 。 三、組織的描述 （續(xù) 3） Hamp。確保高度分權(quán)的組織體系始終處于良好的運(yùn)行狀態(tài)，確保高層決策領(lǐng)導(dǎo)能夠掌握各事業(yè)部的責(zé)任者、要職要員的經(jīng)營管理實(shí)績及為取得績效所作出的努力。 ? 我們要逐步發(fā)育管理職能部門 ， 聚集一批高素質(zhì)的職能管理人才 ， 對各 三、組織的描述 （續(xù) 2） Hamp。 ? 稽核部 的主要職能是 ， 對總公司范圍的標(biāo)準(zhǔn) 、 政策 、 制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)察；對總公司各層級要職要員行使職權(quán)的活動進(jìn)行監(jiān)察；對總公司各層級單位的財(cái)務(wù)收支 、 效益狀況進(jìn)行監(jiān)察；獨(dú)立執(zhí)行稽核職權(quán) ， 監(jiān)而不控 ；向總經(jīng)理提供及時(shí) 、 準(zhǔn)確的情況報(bào)告 。 具體說 ， 依據(jù)計(jì)劃與預(yù)算中的承諾 ，以及 三、組織的描述 （續(xù) 1） Hamp。 ? 高層決策指揮機(jī)構(gòu)視具體情況 ， 有權(quán)對保留權(quán)限作出調(diào)整；事業(yè)部必須依據(jù)決策事項(xiàng)的重大或重要性 ， 及時(shí)向高層請示與報(bào)告 。 任何部門都不能以任何理由侵犯或忽視高層保有的權(quán)力 。 ? 由此我們必須按“責(zé)權(quán)對等”的原則，規(guī)定豐樂種業(yè)高層必須保有的“戰(zhàn)略經(jīng)營決策權(quán)”與“戰(zhàn)略管理決策權(quán)” ,依靠組織規(guī)范集中運(yùn)籌整個上市公司 三、組織的描述 （續(xù) 1） Hamp。 ? 豐樂種業(yè)可以明確規(guī)定 ， 董事會為上市公司的最高決策機(jī)構(gòu) ， 董事長授權(quán)總經(jīng)理為豐樂種業(yè)股份有限公司日常經(jīng)營活動的最高指揮控制中心 ，總經(jīng)理必須承擔(dān)所有經(jīng)營管理的最終責(zé)任 ， 高層經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)為總經(jīng)理辦公會議 ， 高層經(jīng)營決策的輔助機(jī)構(gòu)為經(jīng)營決策管理委員會 ， 下設(shè)三個專業(yè)委員會：計(jì)劃管理委員會 、 運(yùn)營管理委員會和人力資源管理委員會 。 ? 按照公司制企業(yè)的規(guī)范 ， 企業(yè)至少有三大權(quán)力機(jī)構(gòu)：一是股東大會 ， 屬公司的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)；二是董事會 ， 屬公司的最高決策機(jī)構(gòu)；三是總經(jīng)理 ，是 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 29頁 三、組織的描述 （ 一 ） 最高決策指揮層 ? 面對豐樂種業(yè)的實(shí)際狀況 ， 能否形成強(qiáng)有力的決策領(lǐng)導(dǎo)核心機(jī)構(gòu) ， 能否形成團(tuán)結(jié) 、 統(tǒng)一 、 具有強(qiáng)勢推動作用的領(lǐng)導(dǎo)力量 ， 這一點(diǎn)是至關(guān)重要的 ， 它是對豐樂種業(yè)進(jìn)行有效的管理變革 ， 使企業(yè)保有前途 、 不背離前進(jìn)和發(fā)展軌道之最為關(guān)鍵的前提保證 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 28頁 公司可投入資源 市場增長速度 市場潛力與特性 事業(yè)部可能占據(jù)的 競爭位置 公司整體上的統(tǒng)一性 （技術(shù)、市場、文化） 公司中介服務(wù)（共享資源）體系：倉儲、質(zhì)檢、采購、運(yùn)輸、結(jié)算、 營銷、服務(wù)、工程、培訓(xùn)與行政 （以市場交易方式或費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞?，提供支援與服務(wù)） 公司管理職能部門：稽核、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、人力資源、 戰(zhàn)略發(fā)展、 投資、質(zhì)量、研發(fā)、行政、后勤 （輔助高層決策、幫助事業(yè)部執(zhí)行） 要員獎金總額： （二次分配） （凈利潤額－目標(biāo)凈值報(bào)酬率 凈資產(chǎn)總額） 報(bào)酬提成率 輔助指標(biāo)提獎率 全員工資總額： （一次分配） 主營收入 １、事業(yè)部長及 要員獎勵基金 （ 80%） ２、事業(yè)部 發(fā)展基金 （ 20%） 成果與兌現(xiàn)： （經(jīng)濟(jì)責(zé)任） 市場責(zé)任 利潤責(zé)任 事業(yè)部工資基金 （事業(yè)部自行提取） 事業(yè)部利益管理體系 （考評體系） 公司高層決策機(jī)構(gòu) 目標(biāo)：事業(yè)部的擴(kuò)張或活力 基準(zhǔn)：事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額 考核指標(biāo)標(biāo)： 主要指標(biāo)（ 40%），凈值報(bào)酬率（ ） 輔助指標(biāo)（ 60%），主營收入增長率（ ） 帳款回收率（ ） 員工滿意度（ ） 顧客滿意度（ ） 超額獎勵總額： （三次分配） 對事業(yè)部追加投資總額 （充實(shí)事業(yè)部的發(fā)展基金） 四大平衡：長期 /短期、整體 /局部、發(fā)展 /鞏固、目標(biāo) /資源 根據(jù) 決定 審核 /建議 分析 /評價(jià) 監(jiān)督 /指導(dǎo) 反映 /報(bào)告 經(jīng)營與管理： （運(yùn)行資源） 經(jīng)營職能 /產(chǎn)供銷 管理職權(quán) /人財(cái)物 導(dǎo)向與承諾： 事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃 事業(yè)部年度事業(yè)計(jì)劃 事業(yè)部年度預(yù)算 委托 支持 架構(gòu) 測算 求助 支持 四項(xiàng)要素：目標(biāo) /規(guī)模 /結(jié)構(gòu) /人才 戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層分離 經(jīng)營領(lǐng)域； 投資方向； 1000萬元以上 投資立項(xiàng)； 事業(yè)部經(jīng)理、子公 司要職要員、以及 財(cái)務(wù)、人事、營銷 等主管； 事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)與 方針； 基本規(guī)章制度。 二、組織的結(jié)構(gòu) （續(xù) 1） Hamp。 Hamp。 以便高層能集中精力制定總體決策 ， 使企業(yè)有發(fā)展前途；同時(shí)運(yùn)用市場法則 ， 調(diào)動事業(yè)部的積極性與創(chuàng)造性 ， 使經(jīng)營富有效率 。 ? 事業(yè)部制組織是集中政策下的分散經(jīng)營 。 一、組織的作用 （續(xù) 1） Hamp。 —— 以利潤中心為特征的生產(chǎn)經(jīng)營體系。 ? 達(dá)到上述目標(biāo)， 總公司要構(gòu)建起以下四個體系： —— 以創(chuàng)新與發(fā)展為宗旨的戰(zhàn)略決策指揮體系。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 23頁 競爭戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 深化客戶關(guān)系 高科技 大網(wǎng)絡(luò) 確立激 勵機(jī)制 全系列 規(guī)范決策程序 戰(zhàn)略決定組織示意圖 Hamp。 以責(zé)權(quán)利對應(yīng)的準(zhǔn)則解決各級部門單位的初始或邊界條件；以內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制為核心 ， 優(yōu)化和改善組織資源的配置；通過組織可衡量的標(biāo)準(zhǔn)激勵與制約各級 “ 要職要員 ” 成為誠實(shí)可靠 、 善于價(jià)值創(chuàng)造的職業(yè)管理者 ， 克服和降低由于 “ 要職要員 ” 而產(chǎn)生的組織效益損失；圍繞生產(chǎn)經(jīng)營活動中的 “ 人 、 財(cái) 、 物 、 產(chǎn) 、 供 、 銷 ” ，逐步實(shí)現(xiàn)和完善科學(xué)化 、 現(xiàn)代化管理 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 21頁 第三部分：提高組織能效 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 20頁 ? 如何建立 “ 一套完整完善的政治機(jī)能 、 經(jīng)濟(jì)機(jī)能 與 社會機(jī)能體系 ” 呢 ？下面分四個部分分別說明 。 ? 豐樂種業(yè)管理變革的基本任務(wù)就是要在建立企業(yè)公理的基礎(chǔ)上 ， 以責(zé)權(quán)力對應(yīng) 、 整體業(yè)績最大化的原則 ， 確立各層級部門的管理權(quán)限與責(zé)任 ，理順各部門之間的關(guān)系 ， 完成各部門之間的價(jià)值排序 ， 建立一套完整完善的政治機(jī)能 、 經(jīng)濟(jì)機(jī)能與社會機(jī)能體系 ， 依據(jù)共同的價(jià)值取向 ， 進(jìn)行系統(tǒng)的決策；按照系統(tǒng)的決策 ， 展開整體的協(xié)同；通過整體的協(xié)同 ， 提高整體的業(yè)績；最終實(shí)現(xiàn)豐樂種業(yè)的的全部價(jià)值 ， 確保豐樂種業(yè)持續(xù)發(fā)展 、 成功地走向未來 。 ? 我們必須把創(chuàng)造整體業(yè)績 —— 即 “ 現(xiàn)實(shí)見利見效 、 未來有意義 ” 作為 公理 ， 作為各部門運(yùn)營的基準(zhǔn) ， 作為各成員行為的規(guī)范 。 三、內(nèi)化為企業(yè)公理 Hamp。 ? 滿足農(nóng)民的需要必須通過全體員工的共同努力，我們必須建立起 一套完整完善的政治機(jī)能 、 經(jīng)濟(jì)機(jī)能 與 社會機(jī)能體系 ，將各部門及成員的努力融匯成一股同向、統(tǒng)一而強(qiáng)盛的合力，共創(chuàng)整體的業(yè)績。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 18頁 ? 以客戶為中心和以利潤為中心的觀念都是是至關(guān)重要的。 這樣豐樂種業(yè)在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上就具有了不可替代的競爭優(yōu)勢 ， 豐樂種業(yè)就能永遠(yuǎn)立于不敗之地 。 ? 做到了以上兩點(diǎn) ， 農(nóng)民就離不開我們