【正文】 ％的優(yōu)秀，有的中心 /部門較嚴(yán)格僅％的優(yōu)秀。 另外，在確認(rèn)部門 KPI 指標(biāo)值時，指標(biāo)值不斷調(diào)整，甚至在崗位績效考核結(jié)束后仍遲遲不能確認(rèn)，因而沒有對部門同時進行考核，使得無法為崗位考核提供糾偏的數(shù)據(jù)支持。原因可能有： ，導(dǎo)致老員工的工作業(yè)績、能力態(tài)度有所下降； 不上公司的發(fā)展，需要改進。 這說明績效考核結(jié)果的差異性不大，無法真實反映個人工作之績效 , 也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預(yù)期的效果。 為員工的職業(yè)生涯管理提供信息。他們更多地關(guān)注績效結(jié)果和績效工資的問題，當(dāng)然這也無可厚非，畢竟以經(jīng)濟的手段來激勵部門、激勵員工，打破一勞永逸的工作想法，出發(fā)點是值得肯定的。故而公司 現(xiàn)階段的考核工作尤其是部門業(yè)績考核這一塊，很大程度上我們還是以部門自己提報的指標(biāo)作為其考核指標(biāo)，這就會出現(xiàn)這樣的情況，部門會避重就輕地提報本部門的業(yè)績指標(biāo)，或者在某些關(guān)鍵指標(biāo)的指標(biāo)定義、評價標(biāo)準(zhǔn)上“做文章”，這就使得最終的考核結(jié)果并不能完全客觀地反映部門的業(yè)績和績效。 二、 2020 年上半年績效考核運行結(jié)果（ D）： 公司 KPA 結(jié)果： 考核指標(biāo) 所有產(chǎn)品交檢合格率 銷售收入 利稅完成率 會議紀(jì)要執(zhí)行情況 考核權(quán)重 30% 30% 30% 10% 目標(biāo)值 94% 6244 萬 1051 萬 100% 考核結(jié)果 % 4742 萬 678 萬 % 考核得分 99 小計 合計 部門 KPI 指標(biāo)考核結(jié)果： 考核指標(biāo) 常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)計劃完成率 生產(chǎn)計劃完成率 四大產(chǎn)品交檢合格率 常規(guī)產(chǎn)品合格率 轉(zhuǎn)入生產(chǎn)部三個月內(nèi)新品合格率 萬元產(chǎn)值能耗 考核權(quán)重 20% 20% 20% 10% 10% 5% 目標(biāo)值 100% 95% % % 85% ≤ 元 /萬元 考核結(jié)果 % % % % % 元 /萬元 考核得分 100 100 97 100 60 小計 20 20 10 3 考核指標(biāo) 安全管理 現(xiàn)場管理 考核權(quán)重 10% 5% 目標(biāo)值 及時完 成 合格 考核結(jié)果 及時完成 合格 考核得分 100 100 小計 10 5 合計 Ⅰ 生產(chǎn)管理部： ※ 注：該項因前期合約簽訂時未達成評分標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)收集后期部門提出按及格 60 分的結(jié)果核算該項得分，經(jīng)請示績效辦公室吳總同意部門要求。為了今后更好地管理績效工作，現(xiàn)將今年度的運行情況作如下報告，以供參考。 三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路 工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)， 工作思路： ?? 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理方向發(fā)展（ 57 月）。 認(rèn)識問題 根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認(rèn)識上還不是十分到位，他們認(rèn)為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。 ?? 員工工作能力評估（ CP）：職能部經(jīng)理的 CP 考核是通過多維度（如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部 CP 考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。 在一對一面談的基礎(chǔ)上，探索多元化的績效反饋和溝通平臺的建立，開展不同形式的績效座談會和績效總結(jié)會，在績效座談會上收集員工對績效考核的意見，總結(jié)會上各部門對當(dāng)期考核指標(biāo)實現(xiàn)情況進行總結(jié)、分析，做到績效的持續(xù)提升。 針對營銷人員，建議取消“管理評價表”的考核，真正以業(yè)績考核為導(dǎo)向，或者該項作為被考核人員里面的一項績效指標(biāo)，權(quán)重占比不宜過大。自評的目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一。將考核工作置于形式工作，不能準(zhǔn)確界定下屬的業(yè)績，讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。 建議： 重新梳理各部門崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)，建立以 KPI 為導(dǎo)向的績效體系，各崗位的指標(biāo)充分結(jié)合公司的經(jīng)營發(fā)展計劃，注重結(jié)果性考核，減少過程性的考核，同時充分考慮各項指標(biāo)之間的邏輯順序和關(guān)聯(lián)度。 銷售督導(dǎo) /AD 人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導(dǎo)、區(qū)長、 AD 主管、 AD，該項僅對管理評價分進行對比 （ 3） 考核結(jié)果分析： 從以上各部門考核分分布情況來看，考核結(jié)果差異性不大，無法真實反映個人工作之績效 , 也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預(yù)期的效果。 管理評價分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分（ 25 人），其中 96 分以上8 人，占比 32%。 各中心、部門的考核方式和指標(biāo)體系各不相同，各職位考核指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)，相近職位權(quán)重不一、上下級職位相同指標(biāo)權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評分偏差評分標(biāo)準(zhǔn)不一 。 考核成績平均化。 個別部門設(shè)置了自評環(huán)節(jié)，建議取消。 建議： 考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)建議設(shè)置成有加有減的方式，員工整體績效系數(shù)可以超過 1，鼓勵員工獲取更高的、 超預(yù)期的績效成績。 建立相關(guān)的績效面談技巧提升培訓(xùn)課程，加大對各部門考核負(fù)責(zé)人的績效面談技巧的培訓(xùn)，提升管理人員的績效面談技巧，重點在于幫助員工制定相應(yīng)的績效改進計劃，提升績效面談效果。 ?? 崗位工作目標(biāo)考核（ IP）：各個部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上將部門目標(biāo)進行分解，變成員工的個人崗位工作目標(biāo)，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達成情況進行考核，從三個月的 IP 考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標(biāo)的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了 公司工作目標(biāo)與計劃管理 ,所這部分考核是基本有效的。 溝通問題 通過三個月的考核試行，我們認(rèn)為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部 門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標(biāo)的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。在咨詢公司原有的《績效管理手冊》指導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，總體來講，我司的績效工作已逐步邁出了最初實踐摸索階段，呈基本穩(wěn)定和成熟的狀態(tài)。 崗位 KPI 指標(biāo)考核：員工崗位的指標(biāo)考核，主張的是“誰主導(dǎo)誰考核”的原則，即考核的實施權(quán)在各部門，部門負(fù)責(zé)人是具體實施人，故績效考核辦公室只是在后期負(fù)責(zé)收集各崗位的考核數(shù)據(jù)和等級分布，根據(jù)公司考核管理辦法，核實其強制分布的合理性，建議其平時完善關(guān)鍵事項記錄、考核時簽訂指標(biāo)合約，統(tǒng)計數(shù)據(jù)時須有本人確認(rèn)。 % B 公司網(wǎng)站每月 4 篇新聞，文體或社會活動每季 1 次 考核得分 25 20 15 15 15 合計 Ⅶ 財務(wù)部 考核指標(biāo) 產(chǎn)品貨款回收及時率 資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 季度報表質(zhì)量 采購貨款付款及時率 公司預(yù)算管理 財務(wù)分析報告 考核權(quán)重 15% 15% 10% 10% 10% 10% 目標(biāo)值 95% 4 次 良好 95% 50% 如上表 考核結(jié)果 % 次 良好 % % B 考核得分 100 100 100 100 85 小計 15 15 10 10 考核指標(biāo) 財務(wù)檔案管理 財務(wù)票據(jù)管理 財務(wù)部人員綜合管理水平 考核權(quán)重 10% 10% 10% 目標(biāo)值 無差錯 無差錯 無差錯 考核結(jié)果 無 無 無 考核得分 100 100 100 小計 10 10 10 合計 Ⅷ 辦公室（原） 考核指標(biāo) 固產(chǎn)資產(chǎn)及辦公用品管理 合同檔案管理 證件、證照等的驗審 ,保險理賠 車輛管理 安全管理 考核權(quán)重 15% 15% 30% 20% 20% 目標(biāo)值 在周期內(nèi)及時 完成 達到檔案管理要求 按相關(guān)事項規(guī)定要求 無違章記錄，公司車輛無損傷現(xiàn)象 定期進行檢查，及時完成員工安全培訓(xùn) 考核結(jié)果 100% % % 無違章記錄 % 考核得分 100 100 100 100 100 小計 15 15 30 20 20 合計 部門績效結(jié)果縱向比較： 三、績效考核運作中存在的主要問題與解決建議 考核運作存在的主要問題： 考核指標(biāo)設(shè)計問題 作為考核來講，它的運行需要健全的公司資源系統(tǒng)的支撐，比如有科學(xué)的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過科學(xué)評價的職位體系；公正、科學(xué)的量化手段等等，而這些就公司目前的狀況來看，有些條件還是不夠成熟。 認(rèn)識問題 部門領(lǐng)導(dǎo)和員工如何正確對待公司的績效考核？ 首先，如何看待績效考核的定位？企業(yè)為什么要實施績效考核？實施績效考核會給企業(yè)帶來什么收益？很多部門都沒有清醒的認(rèn)識。通過績效考核的總結(jié)過程，找到員工績效中存在的不足，結(jié)合公司的要求 ，為員工制定合理的培訓(xùn)計劃，幫助員工改善績效。見圖表： 1 公司整體成績分布 公司整體成績分布分析 1 成績等級 優(yōu)秀 良好 人數(shù) 22 32 結(jié)構(gòu)比例 % % 2 成績等級 成績≥ 100 分 100 分 成績≥ 95 分 95 分 成績≥ 90 分 90 分 成績≥ 85 分 85 分 成績≥ 80 分 成績 80 分 人數(shù) 1 2 19 18 14 0 結(jié)構(gòu)比例 % % % % % % 以上數(shù)據(jù)顯示 ,績效成績整體分布不合理 ,優(yōu)秀和良好比例占 100%, 一般和不及格者空無一人，而在優(yōu)秀和良好分值中，成績在 9095 分值區(qū)間所占比例最高，達 ％，其它依次是 8590 分值區(qū)間 ％和 8085 的分值區(qū)間％。 在本次考核中，出現(xiàn)了一個較嚴(yán)重的現(xiàn)象，就是入職 3 年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常的?。?5％），在考核總?cè)藬?shù)中也僅占 ％，而更大一部分員工處于良好 的狀態(tài)。 第四，考核指標(biāo)范圍不夠全面，由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào)整，導(dǎo)致 KPI 指標(biāo)與其實際的崗位工作范圍不符，考核指標(biāo)無法涵蓋其職位范圍的 80％，另外，有個別職位僅簡單設(shè)置了幾個定量指標(biāo)，并不能完全分解其部門 的任務(wù)指標(biāo)。另外一些部門考核者不愿意花一定時間和精力去了解員工的真實績效就草草打分應(yīng)付了事，而且大部分部門均沒有按績效操作指導(dǎo)書上的要求填寫“完成情況說明”，造成本次考核無法為人員晉升、降職等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。（從財務(wù)部