【正文】 ％的優(yōu)秀，有的中心 /部門較嚴(yán)格僅％的優(yōu)秀。 另外，在確認(rèn)部門 KPI 指標(biāo)值時(shí)，指標(biāo)值不斷調(diào)整，甚至在崗位績(jī)效考核結(jié)束后仍遲遲不能確認(rèn)，因而沒(méi)有對(duì)部門同時(shí)進(jìn)行考核，使得無(wú)法為崗位考核提供糾偏的數(shù)據(jù)支持。原因可能有： ，導(dǎo)致老員工的工作業(yè)績(jī)、能力態(tài)度有所下降； 不上公司的發(fā)展，需要改進(jìn)。 這說(shuō)明績(jī)效考核結(jié)果的差異性不大，無(wú)法真實(shí)反映個(gè)人工作之績(jī)效 , 也不能把員工的成績(jī)用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來(lái)，本次考核沒(méi)有起到預(yù)期的效果。 為員工的職業(yè)生涯管理提供信息。他們更多地關(guān)注績(jī)效結(jié)果和績(jī)效工資的問(wèn)題，當(dāng)然這也無(wú)可厚非，畢竟以經(jīng)濟(jì)的手段來(lái)激勵(lì)部門、激勵(lì)員工，打破一勞永逸的工作想法，出發(fā)點(diǎn)是值得肯定的。故而公司 現(xiàn)階段的考核工作尤其是部門業(yè)績(jī)考核這一塊，很大程度上我們還是以部門自己提報(bào)的指標(biāo)作為其考核指標(biāo)，這就會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，部門會(huì)避重就輕地提報(bào)本部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)，或者在某些關(guān)鍵指標(biāo)的指標(biāo)定義、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上“做文章”，這就使得最終的考核結(jié)果并不能完全客觀地反映部門的業(yè)績(jī)和績(jī)效。 二、 2020 年上半年績(jī)效考核運(yùn)行結(jié)果（ D）： 公司 KPA 結(jié)果： 考核指標(biāo) 所有產(chǎn)品交檢合格率 銷售收入 利稅完成率 會(huì)議紀(jì)要執(zhí)行情況 考核權(quán)重 30% 30% 30% 10% 目標(biāo)值 94% 6244 萬(wàn) 1051 萬(wàn) 100% 考核結(jié)果 % 4742 萬(wàn) 678 萬(wàn) % 考核得分 99 小計(jì) 合計(jì) 部門 KPI 指標(biāo)考核結(jié)果： 考核指標(biāo) 常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃完成率 生產(chǎn)計(jì)劃完成率 四大產(chǎn)品交檢合格率 常規(guī)產(chǎn)品合格率 轉(zhuǎn)入生產(chǎn)部三個(gè)月內(nèi)新品合格率 萬(wàn)元產(chǎn)值能耗 考核權(quán)重 20% 20% 20% 10% 10% 5% 目標(biāo)值 100% 95% % % 85% ≤ 元 /萬(wàn)元 考核結(jié)果 % % % % % 元 /萬(wàn)元 考核得分 100 100 97 100 60 小計(jì) 20 20 10 3 考核指標(biāo) 安全管理 現(xiàn)場(chǎng)管理 考核權(quán)重 10% 5% 目標(biāo)值 及時(shí)完 成 合格 考核結(jié)果 及時(shí)完成 合格 考核得分 100 100 小計(jì) 10 5 合計(jì) Ⅰ 生產(chǎn)管理部： ※ 注：該項(xiàng)因前期合約簽訂時(shí)未達(dá)成評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)收集后期部門提出按及格 60 分的結(jié)果核算該項(xiàng)得分，經(jīng)請(qǐng)示績(jī)效辦公室吳總同意部門要求。為了今后更好地管理績(jī)效工作，現(xiàn)將今年度的運(yùn)行情況作如下報(bào)告，以供參考。 三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路 工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的、切合公司實(shí)際的績(jī)效管理系統(tǒng)， 工作思路： ?? 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理方向發(fā)展（ 57 月）。 認(rèn)識(shí)問(wèn)題 根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗(yàn)，部分員工在認(rèn)識(shí)上還不是十分到位，他們認(rèn)為本次考核還會(huì)象過(guò)去一樣只是走一個(gè)形式，所以從思想上還不夠重視。 ?? 員工工作能力評(píng)估（ CP）：職能部經(jīng)理的 CP 考核是通過(guò)多維度（如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對(duì)上司的支持 、對(duì)直線部門扶持等幾個(gè)方面）多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶）進(jìn)行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對(duì)上司的支持與配合、個(gè)人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部 CP 考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。 在一對(duì)一面談的基礎(chǔ)上，探索多元化的績(jī)效反饋和溝通平臺(tái)的建立，開展不同形式的績(jī)效座談會(huì)和績(jī)效總結(jié)會(huì)，在績(jī)效座談會(huì)上收集員工對(duì)績(jī)效考核的意見，總結(jié)會(huì)上各部門對(duì)當(dāng)期考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行總結(jié)、分析，做到績(jī)效的持續(xù)提升。 針對(duì)營(yíng)銷人員，建議取消“管理評(píng)價(jià)表”的考核，真正以業(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向，或者該項(xiàng)作為被考核人員里面的一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重占比不宜過(guò)大。自評(píng)的目的是督促員工對(duì)自己進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)也可以作為考核者評(píng)分的參考之一。將考核工作置于形式工作，不能準(zhǔn)確界定下屬的業(yè)績(jī)，讓下屬的考核成績(jī)非常的接近，以此來(lái)顯示自己的“公平”。 建議： 重新梳理各部門崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，建立以 KPI 為導(dǎo)向的績(jī)效體系，各崗位的指標(biāo)充分結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃，注重結(jié)果性考核，減少過(guò)程性的考核，同時(shí)充分考慮各項(xiàng)指標(biāo)之間的邏輯順序和關(guān)聯(lián)度。 銷售督導(dǎo) /AD 人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導(dǎo)、區(qū)長(zhǎng)、 AD 主管、 AD，該項(xiàng)僅對(duì)管理評(píng)價(jià)分進(jìn)行對(duì)比 （ 3） 考核結(jié)果分析： 從以上各部門考核分分布情況來(lái)看，考核結(jié)果差異性不大，無(wú)法真實(shí)反映個(gè)人工作之績(jī)效 , 也不能把員工的成績(jī)用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來(lái)，本次考核沒(méi)有起到預(yù)期的效果。 管理評(píng)價(jià)分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分（ 25 人），其中 96 分以上8 人，占比 32%。 各中心、部門的考核方式和指標(biāo)體系各不相同，各職位考核指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)，相近職位權(quán)重不一、上下級(jí)職位相同指標(biāo)權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評(píng)分偏差評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不一 。 考核成績(jī)平均化。 個(gè)別部門設(shè)置了自評(píng)環(huán)節(jié)，建議取消。 建議： 考核指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)建議設(shè)置成有加有減的方式，員工整體績(jī)效系數(shù)可以超過(guò) 1，鼓勵(lì)員工獲取更高的、 超預(yù)期的績(jī)效成績(jī)。 建立相關(guān)的績(jī)效面談技巧提升培訓(xùn)課程，加大對(duì)各部門考核負(fù)責(zé)人的績(jī)效面談技巧的培訓(xùn)，提升管理人員的績(jī)效面談技巧，重點(diǎn)在于幫助員工制定相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，提升績(jī)效面談效果。 ?? 崗位工作目標(biāo)考核（ IP）：各個(gè)部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上將部門目標(biāo)進(jìn)行分解，變成員工的個(gè)人崗位工作目標(biāo)，在每個(gè)月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個(gè)人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核，從三個(gè)月的 IP 考核試行情況來(lái)說(shuō)，各職能部都通過(guò)此項(xiàng)考核有效的推動(dòng)了員工個(gè)人工作目標(biāo)的達(dá)成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時(shí)帶動(dòng)了 公司工作目標(biāo)與計(jì)劃管理 ,所這部分考核是基本有效的。 溝通問(wèn)題 通過(guò)三個(gè)月的考核試行，我們認(rèn)為考核實(shí)施操作過(guò)程中的關(guān)鍵問(wèn)題是被考核者與員工之的溝通與互動(dòng)問(wèn)題，如果一個(gè)部 門經(jīng)理在幫助員工制訂個(gè)人工作目標(biāo)的時(shí)候不與員工進(jìn)行充分溝通，過(guò)程中沒(méi)有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒(méi)有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點(diǎn)，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會(huì)起到績(jī)效改進(jìn)的作用，從本次考核試行來(lái)看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問(wèn)題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動(dòng)是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問(wèn)題關(guān)鍵所在。最終考核體系才能真正達(dá)到激勵(lì)員工不斷改進(jìn)績(jī)效的作用。在咨詢公司原有的《績(jī)效管理手冊(cè)》指導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，總體來(lái)講，我司的績(jī)效工作已逐步邁出了最初實(shí)踐摸索階段，呈基本穩(wěn)定和成熟的狀態(tài)。 崗位 KPI 指標(biāo)考核：?jiǎn)T工崗位的指標(biāo)考核，主張的是“誰(shuí)主導(dǎo)誰(shuí)考核”的原則，即考核的實(shí)施權(quán)在各部門，部門負(fù)責(zé)人是具體實(shí)施人，故績(jī)效考核辦公室只是在后期負(fù)責(zé)收集各崗位的考核數(shù)據(jù)和等級(jí)分布，根據(jù)公司考核管理辦法，核實(shí)其強(qiáng)制分布的合理性，建議其平時(shí)完善關(guān)鍵事項(xiàng)記錄、考核時(shí)簽訂指標(biāo)合約，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)時(shí)須有本人確認(rèn)。 % B 公司網(wǎng)站每月 4 篇新聞，文體或社會(huì)活動(dòng)每季 1 次 考核得分 25 20 15 15 15 合計(jì) Ⅶ 財(cái)務(wù)部 考核指標(biāo) 產(chǎn)品貨款回收及時(shí)率 資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 季度報(bào)表質(zhì)量 采購(gòu)貨款付款及時(shí)率 公司預(yù)算管理 財(cái)務(wù)分析報(bào)告 考核權(quán)重 15% 15% 10% 10% 10% 10% 目標(biāo)值 95% 4 次 良好 95% 50% 如上表 考核結(jié)果 % 次 良好 % % B 考核得分 100 100 100 100 85 小計(jì) 15 15 10 10 考核指標(biāo) 財(cái)務(wù)檔案管理 財(cái)務(wù)票據(jù)管理 財(cái)務(wù)部人員綜合管理水平 考核權(quán)重 10% 10% 10% 目標(biāo)值 無(wú)差錯(cuò) 無(wú)差錯(cuò) 無(wú)差錯(cuò) 考核結(jié)果 無(wú) 無(wú) 無(wú) 考核得分 100 100 100 小計(jì) 10 10 10 合計(jì) Ⅷ 辦公室（原） 考核指標(biāo) 固產(chǎn)資產(chǎn)及辦公用品管理 合同檔案管理 證件、證照等的驗(yàn)審 ,保險(xiǎn)理賠 車輛管理 安全管理 考核權(quán)重 15% 15% 30% 20% 20% 目標(biāo)值 在周期內(nèi)及時(shí) 完成 達(dá)到檔案管理要求 按相關(guān)事項(xiàng)規(guī)定要求 無(wú)違章記錄，公司車輛無(wú)損傷現(xiàn)象 定期進(jìn)行檢查，及時(shí)完成員工安全培訓(xùn) 考核結(jié)果 100% % % 無(wú)違章記錄 % 考核得分 100 100 100 100 100 小計(jì) 15 15 30 20 20 合計(jì) 部門績(jī)效結(jié)果縱向比較： 三、績(jī)效考核運(yùn)作中存在的主要問(wèn)題與解決建議 考核運(yùn)作存在的主要問(wèn)題： 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)問(wèn)題 作為考核來(lái)講，它的運(yùn)行需要健全的公司資源系統(tǒng)的支撐，比如有科學(xué)的、相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過(guò)科學(xué)評(píng)價(jià)的職位體系；公正、科學(xué)的量化手段等等，而這些就公司目前的狀況來(lái)看，有些條件還是不夠成熟。 認(rèn)識(shí)問(wèn)題 部門領(lǐng)導(dǎo)和員工如何正確對(duì)待公司的績(jī)效考核？ 首先，如何看待績(jī)效考核的定位？企業(yè)為什么要實(shí)施績(jī)效考核？實(shí)施績(jī)效考核會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么收益？很多部門都沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí)。通過(guò)績(jī)效考核的總結(jié)過(guò)程，找到員工績(jī)效中存在的不足，結(jié)合公司的要求 ，為員工制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工改善績(jī)效。見圖表： 1 公司整體成績(jī)分布 公司整體成績(jī)分布分析 1 成績(jī)等級(jí) 優(yōu)秀 良好 人數(shù) 22 32 結(jié)構(gòu)比例 % % 2 成績(jī)等級(jí) 成績(jī)≥ 100 分 100 分 成績(jī)≥ 95 分 95 分 成績(jī)≥ 90 分 90 分 成績(jī)≥ 85 分 85 分 成績(jī)≥ 80 分 成績(jī) 80 分 人數(shù) 1 2 19 18 14 0 結(jié)構(gòu)比例 % % % % % % 以上數(shù)據(jù)顯示 ,績(jī)效成績(jī)整體分布不合理 ,優(yōu)秀和良好比例占 100%, 一般和不及格者空無(wú)一人，而在優(yōu)秀和良好分值中，成績(jī)?cè)?9095 分值區(qū)間所占比例最高，達(dá) ％，其它依次是 8590 分值區(qū)間 ％和 8085 的分值區(qū)間％。 在本次考核中，出現(xiàn)了一個(gè)較嚴(yán)重的現(xiàn)象，就是入職 3 年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常的?。?5％），在考核總?cè)藬?shù)中也僅占 ％，而更大一部分員工處于良好 的狀態(tài)。 第四，考核指標(biāo)范圍不夠全面，由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào)整，導(dǎo)致 KPI 指標(biāo)與其實(shí)際的崗位工作范圍不符，考核指標(biāo)無(wú)法涵蓋其職位范圍的 80％，另外，有個(gè)別職位僅簡(jiǎn)單設(shè)置了幾個(gè)定量指標(biāo)，并不能完全分解其部門 的任務(wù)指標(biāo)。另外一些部門考核者不愿意花一定時(shí)間和精力去了解員工的真實(shí)績(jī)效就草草打分應(yīng)付了事，而且大部分部門均沒(méi)有按績(jī)效操作指導(dǎo)書上的要求填寫“完成情況說(shuō)明”，造成本次考核無(wú)法為人員晉升、降職等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。（從財(cái)務(wù)部