【正文】 部分員工口中得知及考核表上的涂改痕跡得出） 表現(xiàn)三：還有一些部門對于分值累加方面存在錯誤和無考核者或被考核者簽名確認。 4. 績效考核應該是重在績效面談不在于績效評分，行政人事部需加強對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，統(tǒng)計出綜合成績后返回各部門，并對成績優(yōu)秀者和及格或需改進者給與建議，同時，也能把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進行抽查和指導。 績效管理是一個循序漸進、層層推進的過程 ,不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)績效管理的快速提升，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結所在并不斷改進，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。如果有條件，可考慮外派培訓或聘請外部講師的形式。 四、績效考核改善建議 1. 考核表加設員工自評分項，被考核者的自評分可按比例納到績效考核綜合成績。 表現(xiàn)一：公司提前 10 余天發(fā)放績效考核表單，要求 10 月 15 號各部門交回行政人事部，但一些部門出現(xiàn)了員工 10 月 15 號才拿到考核表的情況，導致評分倉促，根本無暇認真對照員工真實績效評分。而本次考核，相當多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。 由此得出，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證中心 /各部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。 入職各階段員考核成績分布 工齡 36 個月 612 個月 1224 個月 2436 個月 36 個月以上 優(yōu)秀（人） 2 4 10 5 1 占考核人數(shù)比例 % % % % % 良好（人） 10 2 6 4 10 占考核總人數(shù)比例 % % % % % 以上圖表顯示（假設排除評分偏差情況下）： 考核成績優(yōu)秀者 , 將近一半的是入職 12 年的員工（ 45％），而在考核總人數(shù)中，也遙遙領先于其它階段的員工（占比 ％） ,除了他們所占公司總人數(shù)比例較大外，主要原因是這部分員工在公司工作一至兩年 ,對工作崗位相當熟悉，有很強的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績，是企業(yè)的支柱。 考核不是目的，只是手段。 其次，如何看待績效考核的作用？正如在談及對績效考核的定位時所講，把績效考核的作用努力過多地指向它將和績效工資掛鉤，顯然是不完整，甚至是功利。無論是前期指標合約的簽訂還是數(shù)據(jù)統(tǒng)計、統(tǒng)計后的結果確認，都離不開溝通。 Ⅳ 質量管理部 考核指標 常規(guī)產(chǎn)品的退貨率 質量事故率 產(chǎn)品檢驗及時性 外部質量投訴處理 計量儀器管理 考核權重 20% 15% 20% 15% 10% 目標值 % 無重大質量事故 不延誤生產(chǎn)及發(fā)貨 如上 無運行問題 考核結果 % 4 月份 1243 件絕緣子安裝不良 無延誤 無投訴延誤 無運行問題 考核得分 70 90 100 100 100 小計 14 20 15 10 考核指標 三新項目完成率 ISO9000 質量體系管理 考核權重 10% 10% 目標值 完成率 85％以上 運行良好 考核結果 100% 100 考核得分 100 100 小計 10 10 合計 ※ 注：該考核結果因績效合約簽訂時，數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門商務部和質量部統(tǒng)計口徑不一致，實際收集數(shù)據(jù)時， 質量部表示不認可，提出申訴至績效辦公室，最終經(jīng)雙方磋商考核結果上半年平均值為 %（該項可得滿分），但質量部表示自身質量管理工作尚需改進，故自身要求按 70 分核算該項成績。 部門 KPI 指標考核：部門主要考核其能夠體現(xiàn)其工作成效、工作結果的業(yè)績指標。 ?? 1012 月（三個月為一個考核周期）將實現(xiàn)行政、人力資源、財務 三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。 針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下： ，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系； ，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣； 比如：最近的的＜目標管理＞培訓，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導培訓。 AT 考核也是有效的。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關。 （ 5） 績效面談與績效改進 本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)或績效面談不及時， 績效面談由部門自行把控，敷衍了事、走過場現(xiàn)象嚴重。因此，應弱化甚至取消考核中的自評環(huán)節(jié)。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。 加大定量指標的考核力度，減少定性指標，針對生產(chǎn)、營銷等崗位可以取消定性指標的考核，特別是能力、態(tài)度方面的。 成績分布及結構分析 分布比例 行政人員 研發(fā)中心 營運中心 銷售支持 銷售督導 /AD 考核分 評價分 91 分以上 59% 46% 57% 92% 68% 81% 8690 分 28% 21% 24% 4% 16% 16% 85 分以下 10% 33% 19% 12% 其它 3% 4% 4% 3% 從上表可看出，各中心 /部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證各中心 /部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性?？冃Э己朔治鰣蟾婕翱冃Ч芾砉ぷ骺偨Y（分析報告） 績效考核分析報告 概述 為明確合理評價員工的工作成果，充分調動員工的積極性及創(chuàng)造性，達成持續(xù)改進之目的，人力資源部于 3 月中旬組織完成了公司 2 月份的績效考核，本次參與績效考核總人數(shù)為 511 人，不包括副經(jīng)理級以上人員及請假員工、未轉正員工、非在編員工。 問題與建議 （ 1） 指標體系 問題： 績效考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結合生產(chǎn)經(jīng)營目標任務，結果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營發(fā)展計劃。員工能力和態(tài)度（長期形成短時間無法改變）的優(yōu)劣最終會體現(xiàn)在具體工作中，只要嚴格把握 KPI 指標，就能夠間接衡量員工的能力與態(tài)度，并且這比單純對“能力和態(tài)度”進行評分更具有說服力，更具有現(xiàn)實意義。其實這種“保護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的利益。 （ 3） 考核激勵 問題： 各項指標體系的最高分都是不超過權重的，評分標準都是扣減方式，考核變成了扣工資，不利于對員工形成正面的激勵。 績效面談結果不盡人意。 績效管理是一個循序漸進、層層 推進的過程，不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)績效管理的快速提升，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結所在并不斷改進，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。 二、考核試行中的問題與解決辦法 試行中存在的主要問題： 考核本身設計問題 做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結構；經(jīng)過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱 。 ： 人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤 (確保在下年年初實現(xiàn) )。部門績效數(shù)據(jù)的收集應該說是難度系數(shù)較高，我們的做法是將公司年初公司會議討論確定的 2020 年公司經(jīng)營目標進行按部門分解，并逐個部門發(fā)郵件，要求部門根據(jù)經(jīng)營目標分解并參考 2020 年度的考核指標，提報本部門 2020 年上半年度的績效指標。 Ⅴ 固體絕緣部 考核指標 訂單項次完成率 固封極柱回款及時率 固封極柱銷售收入 市場拓展 新品開發(fā) 考核權重 10% 10% 20% 5% 25% 目標值 90% 95% 750 萬 5 家新客戶 開發(fā)新產(chǎn)品 3 種，鑒定 3 種 考核結果 100% % 萬 3 家（陜開 、廣東中南、上海西門子） 3 種（ 046 高海拔型極柱； 077 接觸器； 076 開斷 50kA 的極柱） 考核得分 100 90 100 小計 10 0 25 考核指標 技術圖紙及件 BOM 準確度 售后服務和 技術交流 考核權重 10% 20% 目標值 無錯誤 大客戶每季度不少于 1 次 考核結果 累計修訂和新下發(fā)圖紙共 40 套，配套件均已建 BOM 完成陜開 046 產(chǎn)品的全體型式試驗并拿 到報告； 046 產(chǎn)品發(fā)到陜西有包裝破損一次。事實上，本次的考核中就出現(xiàn)過溝通不暢帶來的問題：質量部的個別指標需要商務部進行統(tǒng)計，但商務部數(shù)次統(tǒng)計的結果，質量部均表示不認可。所以必須系統(tǒng)地看待績效考核的作用： 改善員工的績效是考核的根本作用，必須首先改善員工的績效，然后才可能改善員工的收入和聲譽。 我們需要的是向前看。 其次是入職 23 年，入職 2 年多的員工所占比例低于入職 12 年的 員工，從評分上看，他們工作上略有所放松，另外，也可能與公司當前現(xiàn)狀有一定的關聯(lián)。 三、本次考核過程中存在的問題分析： （一）指標制定所存在的問題分析，首先，由于公司一些特殊原因，導致在各個考核指標提取過程中存在著邏輯順序上的問題，影響考核指標訂立的進度，最后影響考核表的及時制作。 （三）由于本次考核沒有對考核成績采取強制分布，且缺乏有效的評分糾偏機制，導致考核成績明顯偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部門把本次績效考核運用成了調薪的工具，而沒有起到績效管理應有的鞭笞后進的作用，同時，由于考核結果差異性不大，人均 80 分以上，給公司另一部分真正有能力 、實際績效好的員工是一種打擊，績效管理中激勵先進的作用也得不到很好的體現(xiàn)。如：營銷中心 。目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一，另外同時結合了被考核者本人的意見和考核者的意見，考核結果相對來說不會太過于主觀。 7. 對于指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核 KPI 指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位 KPI 指標值的 確定、權重設置、考核標準制定等應與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認，若非特殊情況，指標值在考核周期內(nèi)不做改動，在這里強調員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入，到績效考核結束時，員工如能根據(jù)原先參與制定的績效標準自我評估，較能客觀地接受考核的結果，減少考核者的壓力，還能轉變以往考核指標是強制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。另外，最為重要的是，通過新體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關。 3. 建議取消按績效系數(shù)發(fā)放績效工資形式，根據(jù)各部門的考核 綜合成績排名予以發(fā)放績效工資，同時，各部門考核者只負責對各類指標進行評分，由行政人事部對考核表評分進行匯總和糾偏，計算出最后成績返還各部門進行績效面談，由于各部門考核者不知道總分對員工的薪酬帶來的影響，故會按員工真實績效評分。如：財務部。由于本次考核成績真正與績效工資掛鉤，一些考核負責人評分者擔心按員工實際績效評分會對員工的薪酬產(chǎn)生影響，有意把考核分數(shù)評高至 80 分以上而忽略員工的真實績效。 第三，由于各職位 KPI 指標數(shù)目不一，導致指標權重設置不合理，表現(xiàn)在同一指標，相近職位權重不一、上下級職位相同指標權重不一，最后在客觀上導致評分偏差。 入職 年左右的員工（ 9％）和剛過試用期的員工（ 5％），尚處于工作的熟悉和提升的階段，公司應把他們中的大部分正確引導進至良好的工作狀態(tài)，更多注重工作技能、技巧及個人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培