【正文】 訓(xùn)。 全公司詳細(xì)考核成績見附件： 二、數(shù)據(jù)分析： （一）成績分布 考核成績優(yōu)秀 (90 分以上 )22 人，占考核人數(shù) %，良好 (8089 分 )32 人，占 %，其中 8085 分 15 人， 8590 分 17 人， 9095 分 19 人， 95 分以上 3人。 為員工培訓(xùn)提供信息。 其次，盡管作為人力資源部績效工作人員，部門內(nèi)部崗位的績效考核我們不做干涉，原則上是“誰主導(dǎo)誰考核”，但是在實際工作中，我們依然發(fā)現(xiàn)：某些部門內(nèi)部的績效考核工作很不完善：或無具體的崗位考核指標(biāo)，或無考核的關(guān)鍵事項記錄，或?qū)⒉?門內(nèi)部的強制分布要求擱置一邊而以“輪流坐莊”的形式分配，或考核結(jié)果只有等級無具體成績，或考核結(jié)果無員工本人的簽字確認(rèn)等等。 考核得分 100 100 小計 10 20 合計 Ⅵ 人力資源部 考核指標(biāo) 培訓(xùn)體系建立計劃完成率 員工培訓(xùn)計劃完成率 人才培養(yǎng) 核心員工流失率 績效工作推進情況 企業(yè)文化建設(shè) 考核權(quán)重 25% 20% 15% 15% 10% 15% 目標(biāo)值 100% 95% 如上 10% 如上 全部達成 考核結(jié)果 100% 100% 核心人員超過 30 個，專業(yè)工程技術(shù)人員 6 人，特種崗位覆蓋全員。事實證明：在部門提報的考核指標(biāo)中，部門和績效考核辦公室之間存在一個博弈的過程，績效工作起步早、自始參與的部門提報的指標(biāo)更加有利于該部門今后的考核成績，而個別績效考核工作起步晚或者確實必須是以完全量化的數(shù)據(jù)反映其考核結(jié)果的部門其考核成績可 能會受影響。 附 3：＜行政、財務(wù)、人力資源部考核一覽表＞ 附 4：職能部考核試行情況調(diào)查表 200X 年 二 季度 部績效考核一覽表 （ 5 月至 7 月） 部門 考評 部門自評 部門主管評分 相關(guān)性評價 綜合評分 等 級 評價等級 S A B C D 95 分 85 分 75 分 ≥ 60 分 60 分 員工個人考評 部門成員 IP 工作目標(biāo)績效 CP 工作能力 AT 工作態(tài)度 綜合 評分 原等級 調(diào)整后的等級 調(diào)薪 浮度 劉 86 100 B 劉 79 100 B 馬 81 100 B 2020 年 1— 6 月份績效工作運行情況總結(jié) 績效考核是人力資源的核心工作內(nèi)容，也是我司這兩年大力推行和實施的主要管理工作內(nèi)容之一。 只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴 露的問題，然后通過調(diào)整達到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位，比如部門TP 的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門 TP 操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo)。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門 KPI 的考核。 建議： 績效考核應(yīng)該是重在績效面談不在于績效評分，人力資源部需加強對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，績效評分結(jié)束后，組織各部門進行績效面談， 把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進行抽查和指導(dǎo)，甚至直接協(xié)同部門經(jīng)理參與員工的面談。 員工的整體績效系數(shù)最高為 1，刺激性不夠，無法正面激勵特別優(yōu)秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。如果有條件，可考慮聘請外部講師的形式進行績效培訓(xùn)。許多人員認(rèn)為績效考核工作是件“麻 煩事”，或認(rèn)為績效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認(rèn)為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應(yīng)付公司的考核工作；有的認(rèn)為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。 指標(biāo)體系中存在過多的定性指標(biāo)，考核時對定性指標(biāo)并未能有效區(qū)別，對于態(tài)度、責(zé)任意識、行為規(guī)范、合作精神的評價，滿分和高分比比皆是，根本達不到預(yù)期的目的，也失去了設(shè)置相關(guān)指標(biāo)的意義。 績效成績 （ 1） 總體成績：行政部另有清潔工、司機、保安、食堂等 42 人因考核方式與其他行政人員存在較大差異，相關(guān)數(shù)據(jù)未統(tǒng)計到下表中 類型 等級 人數(shù) 考 核平均分 管理評價平均分 備注 行政人員 A 14 97 B 55 93 C 33 89 D 11 85 其它 3 / 未考核無等級 研發(fā)中心 24 87 營運中心 230 90 銷售支持 25 95 92 銷售督導(dǎo) /AD 74 95 總計 469 人 91 分 94 分 （ 2） 成績分布 行政人員（按 ABCD 等級考核人員）：含總經(jīng)辦、管理中心、財務(wù)、信息、品牌中心、技 術(shù)部、 IE 人員（ 3 人） 研發(fā)人員：設(shè)計部人員 營運人員：含生產(chǎn)、品管、裁床、后道、計控、采購、 IE、倉庫、外發(fā)等人員 銷售支持人員：營銷中心的培訓(xùn)、商品、企劃、物流等人員 績效考核分：最低 85 分，最高 98 分，平均 95 分（ 25 人），其中 96 分以上14 人，占比 56%。 各部門考核基本流于形式，應(yīng)付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。 對于指標(biāo)的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核 KPI 指標(biāo)確認(rèn)的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位 KPI 選擇、目標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn)，若非特殊情況，考核項目和指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠(yuǎn)不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認(rèn)的，員工工作成績的優(yōu)劣，應(yīng)當(dāng)由其直接主管按照崗位要求和工作標(biāo)準(zhǔn)予以衡量，或者由員工的客戶方（內(nèi)部客戶，即下游工作者）對其工作質(zhì)量進行評價。 （ 4） 數(shù)據(jù)體系 問題：很多部門的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)缺乏可靠的來源，考核時只能評主觀或印象進行打分，無法保證考核的公正性及公平性。 季度開展“ 績效滿意度”調(diào)查工作，通過問卷調(diào)查，跟進各部門績效面談效果及績效工作開展情況，提升員工對績效考核的認(rèn)知滿意度，促進全員績效體系的建立，使考核過程更為公正、公平，更能真實反映員工績效結(jié)果。 ?? 員工工作態(tài)度評價（ AT）：員工的工作態(tài)度是員工日 常的工作表現(xiàn)和行為。另外在考核實施過程中，認(rèn)為考核無非就 是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。 ?? 9 月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。 一、 2020 上半年績效考核指標(biāo)合約簽訂情況（ P）： 今年的績效考核整體依然是沿襲了去年的考核系統(tǒng)，包括：公司 KPA 指標(biāo)考核、部門 KPI 指標(biāo)考核，崗位 KPI 指標(biāo)考核三個方面的內(nèi)容。 Ⅱ 技術(shù)開發(fā)部 考核指標(biāo) 新品訂單項次完成率 新品訂單完成及時率 鑒定后轉(zhuǎn)入生產(chǎn)部三個月新品合格率 專利管理與申報 技術(shù)研發(fā) APG 中壓及 高壓投入 30 種，轉(zhuǎn)入小批量生產(chǎn) 25 種，鑒定轉(zhuǎn)入正常生產(chǎn)20 種； 考核權(quán)重 15% 10% 10% 10% 15% 25% 目標(biāo)值 92% 82% 85% 如上 100%完成 考核結(jié)果 % % % 上半年不考核 % 如上 考核得分 100 100 100 100 100 100 小計 15 10 10 10 15 25 考核指標(biāo) 精益生產(chǎn) 成本控制 考核權(quán)重 10% 5% 目標(biāo)值 如上 如上 考核結(jié)果 完成 % 考核得分 100 小計 10 合計 其次，我們在簽訂業(yè)績合約前，盡管已做到了“能量化的量化，不能量化的盡量細(xì)化”，但是由于業(yè)務(wù)部門和職能部門的工作性質(zhì)不一，有些部門的考核指標(biāo)無法量化，其考核結(jié)果同樣無法全面客觀地反映部門績效。但是把所有的努力都指向這一點，就有問題了。 績效考核是一項系統(tǒng)而專業(yè)的工作，它通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來輔助公司實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和計劃，因此通過上半年績效考核的運行，我們還是能比較準(zhǔn)確地看到，公司上半年的經(jīng)營狀況并沒有如預(yù)期那樣達成既定目標(biāo)，一定程度上它為公司下半年的經(jīng)營決策提供了參考信息。 從考核成績分布圖看 3， KPI 指標(biāo)考核得分普遍高于能力態(tài)度指標(biāo)的得分，這可能說明二個問題：一、 KPI 指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得 80 分以上；二、各部門考核者對于 KPI 考核表的評分，沒有真正按 KPI 考核標(biāo)準(zhǔn)進行評分。 另外，在考核成績良好比例中 , 入職 年內(nèi)員工和入職 3 年以上員工占比相當(dāng)大（ 31％），二者總和占成績?yōu)榱己玫?62％，對于這部分員工，公司應(yīng)予以重視，更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培訓(xùn)。同時，在未能確認(rèn)部門 KPI 指標(biāo)值的情況下，分解部門目標(biāo)制定崗位 KPI 指標(biāo)值，嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性不夠。典型：產(chǎn)品研發(fā)中心和工程管理中心。如，填寫“完成情況說明”和“績效改善計劃”。 6. 轉(zhuǎn)變管理人員觀念，加強對各部門負(fù)責(zé)人績效管理思維方面的培訓(xùn)。 最高 95 分 最低 77 分 平均 87 分（ 23 人） 其中 96 分以上 0 人 分布較為平均 最高 100 分 最低 70 分 平均 90 分（ 230 人） 其中 96 分以上 36 人，占比 % 同質(zhì)化嚴(yán)重 最高 99 分 最低 86 分 平均 95 分（ 74 人） 其中 96 分以上 35 人，占比 47% 同質(zhì)化非常嚴(yán)重 ?? 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