【正文】 6. 轉(zhuǎn)變管理人員觀念，加強(qiáng)對各部門負(fù)責(zé)人績效管理思維方面的培訓(xùn)。典型：產(chǎn)品研發(fā)中心和工程管理中心。 另外，在考核成績良好比例中 , 入職 年內(nèi)員工和入職 3 年以上員工占比相當(dāng)大（ 31％），二者總和占成績?yōu)榱己玫?62％，對于這部分員工，公司應(yīng)予以重視，更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培訓(xùn)。 績效考核是一項系統(tǒng)而專業(yè)的工作，它通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來輔助公司實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和計劃，因此通過上半年績效考核的運行，我們還是能比較準(zhǔn)確地看到，公司上半年的經(jīng)營狀況并沒有如預(yù)期那樣達(dá)成既定目標(biāo)，一定程度上它為公司下半年的經(jīng)營決策提供了參考信息。 其次，我們在簽訂業(yè)績合約前，盡管已做到了“能量化的量化，不能量化的盡量細(xì)化”，但是由于業(yè)務(wù)部門和職能部門的工作性質(zhì)不一，有些部門的考核指標(biāo)無法量化，其考核結(jié)果同樣無法全面客觀地反映部門績效。 一、 2020 上半年績效考核指標(biāo)合約簽訂情況（ P）： 今年的績效考核整體依然是沿襲了去年的考核系統(tǒng)，包括：公司 KPA 指標(biāo)考核、部門 KPI 指標(biāo)考核，崗位 KPI 指標(biāo)考核三個方面的內(nèi)容。另外在考核實施過程中，認(rèn)為考核無非就 是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。 季度開展“ 績效滿意度”調(diào)查工作，通過問卷調(diào)查，跟進(jìn)各部門績效面談效果及績效工作開展情況，提升員工對績效考核的認(rèn)知滿意度，促進(jìn)全員績效體系的建立，使考核過程更為公正、公平，更能真實反映員工績效結(jié)果。但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認(rèn)的，員工工作成績的優(yōu)劣，應(yīng)當(dāng)由其直接主管按照崗位要求和工作標(biāo)準(zhǔn)予以衡量，或者由員工的客戶方（內(nèi)部客戶，即下游工作者）對其工作質(zhì)量進(jìn)行評價。 對于指標(biāo)的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核 KPI 指標(biāo)確認(rèn)的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位 KPI 選擇、目標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn)，若非特殊情況，考核項目和指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動。 績效成績 （ 1） 總體成績：行政部另有清潔工、司機(jī)、保安、食堂等 42 人因考核方式與其他行政人員存在較大差異，相關(guān)數(shù)據(jù)未統(tǒng)計到下表中 類型 等級 人數(shù) 考 核平均分 管理評價平均分 備注 行政人員 A 14 97 B 55 93 C 33 89 D 11 85 其它 3 / 未考核無等級 研發(fā)中心 24 87 營運中心 230 90 銷售支持 25 95 92 銷售督導(dǎo) /AD 74 95 總計 469 人 91 分 94 分 （ 2） 成績分布 行政人員（按 ABCD 等級考核人員）：含總經(jīng)辦、管理中心、財務(wù)、信息、品牌中心、技 術(shù)部、 IE 人員（ 3 人） 研發(fā)人員：設(shè)計部人員 營運人員：含生產(chǎn)、品管、裁床、后道、計控、采購、 IE、倉庫、外發(fā)等人員 銷售支持人員：營銷中心的培訓(xùn)、商品、企劃、物流等人員 績效考核分：最低 85 分，最高 98 分，平均 95 分（ 25 人），其中 96 分以上14 人，占比 56%。許多人員認(rèn)為績效考核工作是件“麻 煩事”，或認(rèn)為績效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認(rèn)為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應(yīng)付公司的考核工作；有的認(rèn)為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。 員工的整體績效系數(shù)最高為 1，刺激性不夠，無法正面激勵特別優(yōu)秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門 KPI 的考核。 只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴 露的問題，然后通過調(diào)整達(dá)到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。事實證明：在部門提報的考核指標(biāo)中，部門和績效考核辦公室之間存在一個博弈的過程，績效工作起步早、自始參與的部門提報的指標(biāo)更加有利于該部門今后的考核成績，而個別績效考核工作起步晚或者確實必須是以完全量化的數(shù)據(jù)反映其考核結(jié)果的部門其考核成績可 能會受影響。 其次，盡管作為人力資源部績效工作人員，部門內(nèi)部崗位的績效考核我們不做干涉，原則上是“誰主導(dǎo)誰考核”，但是在實際工作中，我們依然發(fā)現(xiàn)：某些部門內(nèi)部的績效考核工作很不完善：或無具體的崗位考核指標(biāo)，或無考核的關(guān)鍵事項記錄，或?qū)⒉?門內(nèi)部的強(qiáng)制分布要求擱置一邊而以“輪流坐莊”的形式分配，或考核結(jié)果只有等級無具體成績，或考核結(jié)果無員工本人的簽字確認(rèn)等等。 全公司詳細(xì)考核成績見附件： 二、數(shù)據(jù)分析： （一）成績分布 考核成績優(yōu)秀 (90 分以上 )22 人，占考核人數(shù) %，良好 (8089 分 )32 人，占 %，其中 8085 分 15 人， 8590 分 17 人， 9095 分 19 人， 95 分以上 3人。 第三，由于各職位 KPI 指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)，相近職位權(quán)重不一、上下級職位相同指標(biāo)權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評分偏差。如：財務(wù)部。另外，最為重要的是，通過新體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關(guān)。目的是督促員工對自己進(jìn)行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一，另外同時結(jié)合了被考核者本人的意見和考核者的意見，考核結(jié)果相對來說不會太過于主觀。 （三）由于本次考核沒有對考核成績采取強(qiáng)制分布，且缺乏有效的評分糾偏機(jī)制，導(dǎo)致考核成績明顯偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部門把本次績效考核運用成了調(diào)薪的工具，而沒有起到績效管理應(yīng)有的鞭笞后進(jìn)的作用，同時，由于考核結(jié)果差異性不大，人均 80 分以上，給公司另一部分真正有能力 、實際績效好的員工是一種打擊，績效管理中激勵先進(jìn)的作用也得不到很好的體現(xiàn)。 其次是入職 23 年，入職 2 年多的員工所占比例低于入職 12 年的 員工，從評分上看，他們工作上略有所放松，另外，也可能與公司當(dāng)前現(xiàn)狀有一定的關(guān)聯(lián)。所以必須系統(tǒng)地看待績效考核的作用： 改善員工的績效是考核的根本作用，必須首先改善員工的績效，然后才可能改善員工的收入和聲譽(yù)。 Ⅴ 固體絕緣部 考核指標(biāo) 訂單項次完成率 固封極柱回款及時率 固封極柱銷售收入 市場拓展 新品開發(fā) 考核權(quán)重 10% 10% 20% 5% 25% 目標(biāo)值 90% 95% 750 萬 5 家新客戶 開發(fā)新產(chǎn)品 3 種，鑒定 3 種 考核結(jié)果 100% % 萬 3 家（陜開 、廣東中南、上海西門子） 3 種（ 046 高海拔型極柱； 077 接觸器； 076 開斷 50kA 的極柱） 考核得分 100 90 100 小計 10 0 25 考核指標(biāo) 技術(shù)圖紙及件 BOM 準(zhǔn)確度 售后服務(wù)和 技術(shù)交流 考核權(quán)重 10% 20% 目標(biāo)值 無錯誤 大客戶每季度不少于 1 次 考核結(jié)果 累計修訂和新下發(fā)圖紙共 40 套，配套件均已建 BOM 完成陜開 046 產(chǎn)品的全體型式試驗并拿 到報告； 046 產(chǎn)品發(fā)到陜西有包裝破損一次。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤 (確保在下年年初實現(xiàn) )。 二、考核試行中的問題與解決辦法 試行中存在的主要問題： 考核本身設(shè)計問題 做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評價的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱 。 績效面談結(jié)果不盡人意。其實這種“保護(hù)性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護(hù)了績效不好的員工的利益。 問題與建議 （ 1） 指標(biāo)體系 問題： 績效考核中的部分考核指標(biāo)不夠細(xì)化或重點不夠突出，沒有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，結(jié)果性指標(biāo)過少，過程性指標(biāo)過多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營發(fā)展計劃。 成績分布及結(jié)構(gòu)分析 分布比例 行政人員 研發(fā)中心 營運中心 銷售支持 銷售督導(dǎo) /AD 考核分 評價分 91 分以上 59% 46% 57% 92% 68% 81% 8690 分 28% 21% 24% 4% 16% 16% 85 分以下 10% 33% 19% 12% 其它 3% 4% 4% 3% 從上表可看出，各中心 /部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地避免評分偏差和保證各中心 /部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。 （ 5） 績效面談與績效改進(jìn) 本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)或績效面談不及時， 績效面談由部門自行把控，敷衍了事、走過場現(xiàn)象嚴(yán)重。 AT 考核也是有效的。 ?? 1012 月（三個月為一個考核周期）將實現(xiàn)行政、人力資源、財務(wù) 三個部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。 Ⅳ 質(zhì)量管理部 考核指標(biāo) 常規(guī)產(chǎn)品的退貨率 質(zhì)量事故率 產(chǎn)品檢驗及時性 外部質(zhì)量投訴處理 計量儀器管理 考核權(quán)重 20% 15% 20% 15% 10% 目標(biāo)值 % 無重大質(zhì)量事故 不延誤生產(chǎn)及發(fā)貨 如上 無運行問題 考核結(jié)果 % 4 月份 1243 件絕緣子安裝不良 無延誤 無投訴延誤 無運行問題 考核得分 70 90 100 100 100 小計 14 20 15 10 考核指標(biāo) 三新項目完成率 ISO9000 質(zhì)量體系管理 考核權(quán)重 10% 10% 目標(biāo)值 完成率 85％以上 運行良好 考核結(jié)果 100% 100 考核得分 100 100 小計 10 10 合計 ※ 注：該考核結(jié)果因績效合約簽訂時，數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門商務(wù)部和質(zhì)量部統(tǒng)計口徑不一致，實際收集數(shù)據(jù)時， 質(zhì)量部表示不認(rèn)可，提出申訴至績效辦公室，最終經(jīng)雙方磋商考核結(jié)果上半年平均值為 %（該項可得滿分），但質(zhì)量部表示自身質(zhì)量管理工作尚需改進(jìn)，故自身要求按 70 分核算該項成績。 其次，如何看待績效考核的作用？正如在談及對績效考核的定位時所講，把績效考核的作用努力過多地指向它將和績效工資掛鉤，顯然是不完整，甚至是功利。 入職各階段員考核成績分布 工齡 36 個月 612 個月 1224 個月 2436 個月