【正文】 8690 分 28% 21% 24% 4% 16% 16% 85 分以下 10% 33% 19% 12% 其它 3% 4% 4% 3% 從上表可看出，各中心 /部門(mén)在評(píng)分中，各部門(mén)之間的等級(jí)評(píng)分比例是不合理的，公司的績(jī)效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地避免評(píng)分偏差和保證各中心 /部門(mén)間的評(píng)分趨于整體平衡，保障績(jī)效考核的公正、公平性。 管理評(píng)價(jià)分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分（ 25 人），其中 96 分以上8 人，占比 32%。績(jī)效考核分析報(bào)告及績(jī)效管理工作總結(jié)（分析報(bào)告） 績(jī)效考核分析報(bào)告 概述 為明確合理評(píng)價(jià)員工的工作成果，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性及創(chuàng)造性，達(dá)成持續(xù)改進(jìn)之目的，人力資源部于 3 月中旬組織完成了公司 2 月份的績(jī)效考核，本次參與績(jī)效考核總?cè)藬?shù)為 511 人，不包括副經(jīng)理級(jí)以上人員及請(qǐng)假員工、未轉(zhuǎn)正員工、非在編員工。 銷售督導(dǎo) /AD 人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導(dǎo)、區(qū)長(zhǎng)、 AD 主管、 AD，該項(xiàng)僅對(duì)管理評(píng)價(jià)分進(jìn)行對(duì)比 （ 3） 考核結(jié)果分析： 從以上各部門(mén)考核分分布情況來(lái)看，考核結(jié)果差異性不大，無(wú)法真實(shí)反映個(gè)人工作之績(jī)效 , 也不能把員工的成績(jī)用好壞優(yōu)劣區(qū)分開(kāi)來(lái)，本次考核沒(méi)有起到預(yù)期的效果。 問(wèn)題與建議 （ 1） 指標(biāo)體系 問(wèn)題： 績(jī)效考核中的部分考核指標(biāo)不夠細(xì)化或重點(diǎn)不夠突出，沒(méi)有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)，結(jié)果性指標(biāo)過(guò)少，過(guò)程性指標(biāo)過(guò)多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃。 建議： 重新梳理各部門(mén)崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，建立以 KPI 為導(dǎo)向的績(jī)效體系，各崗位的指標(biāo)充分結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃，注重結(jié)果性考核，減少過(guò)程性的考核，同時(shí)充分考慮各項(xiàng)指標(biāo)之間的邏輯順序和關(guān)聯(lián)度。員工能力和態(tài)度（長(zhǎng)期形成短時(shí)間無(wú)法改變）的優(yōu)劣最終會(huì)體現(xiàn)在具體工作中，只要嚴(yán)格把握 KPI 指標(biāo)，就能夠間接衡量員工的能力與態(tài)度，并且這比單純對(duì)“能力和態(tài)度”進(jìn)行評(píng)分更具有說(shuō)服力，更具有現(xiàn)實(shí)意義。將考核工作置于形式工作，不能準(zhǔn)確界定下屬的業(yè)績(jī)，讓下屬的考核成績(jī)非常的接近，以此來(lái)顯示自己的“公平”。其實(shí)這種“保護(hù)性”考核，打擊了績(jī)效較好的員工的積極性，只是保護(hù)了績(jī)效不好的員工的利益。自評(píng)的目的是督促員工對(duì)自己進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)也可以作為考核者評(píng)分的參考之一。 （ 3） 考核激勵(lì) 問(wèn)題： 各項(xiàng)指標(biāo)體系的最高分都是不超過(guò)權(quán)重的，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)都是扣減方式，考核變成了扣工資，不利于對(duì)員工形成正面的激勵(lì)。 針對(duì)營(yíng)銷人員，建議取消“管理評(píng)價(jià)表”的考核，真正以業(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向，或者該項(xiàng)作為被考核人員里面的一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重占比不宜過(guò)大。 績(jī)效面談結(jié)果不盡人意。 在一對(duì)一面談的基礎(chǔ)上，探索多元化的績(jī)效反饋和溝通平臺(tái)的建立，開(kāi)展不同形式的績(jī)效座談會(huì)和績(jī)效總結(jié)會(huì)，在績(jī)效座談會(huì)上收集員工對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn)，總結(jié)會(huì)上各部門(mén)對(duì)當(dāng)期考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行總結(jié)、分析，做到績(jī)效的持續(xù)提升。 績(jī)效管理是一個(gè)循序漸進(jìn)、層層 推進(jìn)的過(guò)程，不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的快速提升，必須隨著績(jī)效管理制度的進(jìn)一步推行和完善、各級(jí)管理人員績(jī)效管理思維的進(jìn)一步提高和不斷找出問(wèn)題的癥結(jié)所在并不斷改進(jìn)，才能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用。 ?? 員工工作能力評(píng)估（ CP）：職能部經(jīng)理的 CP 考核是通過(guò)多維度（如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對(duì)上司的支持 、對(duì)直線部門(mén)扶持等幾個(gè)方面）多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶）進(jìn)行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對(duì)上司的支持與配合、個(gè)人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部 CP 考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。 二、考核試行中的問(wèn)題與解決辦法 試行中存在的主要問(wèn)題： 考核本身設(shè)計(jì)問(wèn)題 做為考核本身來(lái)講它的運(yùn)行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過(guò)科學(xué)的職位描述與評(píng)價(jià)的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時(shí)也說(shuō)明我們實(shí)施考核的人力資源背景相對(duì)薄弱 。 認(rèn)識(shí)問(wèn)題 根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗(yàn)，部分員工在認(rèn)識(shí)上還不是十分到位，他們認(rèn)為本次考核還會(huì)象過(guò)去一樣只是走一個(gè)形式，所以從思想上還不夠重視。 ： 人力資源部加強(qiáng)與試行部門(mén)之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門(mén)經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動(dòng)。 三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路 工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的、切合公司實(shí)際的績(jī)效管理系統(tǒng)， 工作思路： ?? 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理方向發(fā)展（ 57 月）。物流部門(mén)將逐步實(shí)現(xiàn)績(jī)效與薪酬掛鉤 (確保在下年年初實(shí)現(xiàn) )。為了今后更好地管理績(jī)效工作，現(xiàn)將今年度的運(yùn)行情況作如下報(bào)告，以供參考。部門(mén)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集應(yīng)該說(shuō)是難度系數(shù)較高，我們的做法是將公司年初公司會(huì)議討論確定的 2020 年公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行按部門(mén)分解，并逐個(gè)部門(mén)發(fā)郵件，要求部門(mén)根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解并參考 2020 年度的考核指標(biāo)，提報(bào)本部門(mén) 2020 年上半年度的績(jī)效指標(biāo)。 二、 2020 年上半年績(jī)效考核運(yùn)行結(jié)果（ D）： 公司 KPA 結(jié)果： 考核指標(biāo) 所有產(chǎn)品交檢合格率 銷售收入 利稅完成率 會(huì)議紀(jì)要執(zhí)行情況 考核權(quán)重 30% 30% 30% 10% 目標(biāo)值 94% 6244 萬(wàn) 1051 萬(wàn) 100% 考核結(jié)果 % 4742 萬(wàn) 678 萬(wàn) % 考核得分 99 小計(jì) 合計(jì) 部門(mén) KPI 指標(biāo)考核結(jié)果： 考核指標(biāo) 常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃完成率 生產(chǎn)計(jì)劃完成率 四大產(chǎn)品交檢合格率 常規(guī)產(chǎn)品合格率 轉(zhuǎn)入生產(chǎn)部三個(gè)月內(nèi)新品合格率 萬(wàn)元產(chǎn)值能耗 考核權(quán)重 20% 20% 20% 10% 10% 5% 目標(biāo)值 100% 95% % % 85% ≤ 元 /萬(wàn)元 考核結(jié)果 % % % % % 元 /萬(wàn)元 考核得分 100 100 97 100 60 小計(jì) 20 20 10 3 考核指標(biāo) 安全管理 現(xiàn)場(chǎng)管理 考核權(quán)重 10% 5% 目標(biāo)值 及時(shí)完 成 合格 考核結(jié)果 及時(shí)完成 合格 考核得分 100 100 小計(jì) 10 5 合計(jì) Ⅰ 生產(chǎn)管理部： ※ 注：該項(xiàng)因前期合約簽訂時(shí)未達(dá)成評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)收集后期部門(mén)提出按及格 60 分的結(jié)果核算該項(xiàng)得分，經(jīng)請(qǐng)示績(jī)效辦公室吳總同意部門(mén)要求。 Ⅴ 固體絕緣部 考核指標(biāo) 訂單項(xiàng)次完成率 固封極柱回款及時(shí)率 固封極柱銷售收入 市場(chǎng)拓展 新品開(kāi)發(fā) 考核權(quán)重 10% 10% 20% 5% 25% 目標(biāo)值 90% 95% 750 萬(wàn) 5 家新客戶 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 3 種，鑒定 3 種 考核結(jié)果 100% % 萬(wàn) 3 家（陜開(kāi) 、廣東中南、上海西門(mén)子） 3 種（ 046 高海拔型極柱； 077 接觸器； 076 開(kāi)斷 50kA 的極柱） 考核得分 100 90 100 小計(jì) 10 0 25 考核指標(biāo) 技術(shù)圖紙及件 BOM 準(zhǔn)確度 售后服務(wù)和 技術(shù)交流 考核權(quán)重 10% 20% 目標(biāo)值 無(wú)錯(cuò)誤 大客戶每季度不少于 1 次 考核結(jié)果 累計(jì)修訂和新下發(fā)圖紙共 40 套，配套件均已建 BOM 完成陜開(kāi) 046 產(chǎn)品的全體型式試驗(yàn)并拿 到報(bào)告； 046 產(chǎn)品發(fā)到陜西有包裝破損一次。故而公司 現(xiàn)階段的考核工作尤其是部門(mén)業(yè)績(jī)考核這一塊，很大程度上我們還是以部門(mén)自己提報(bào)的指標(biāo)作為其考核指標(biāo)，這就會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，部門(mén)會(huì)避重就輕地提報(bào)本部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，或者在某些關(guān)鍵指標(biāo)的指標(biāo)定義、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上“做文章”，這就使得最終的考核結(jié)果并不能完全客觀地反映部門(mén)的業(yè)績(jī)和績(jī)效。事實(shí)上，本次的考核中就出現(xiàn)過(guò)溝通不暢帶來(lái)的問(wèn)題：質(zhì)量部的個(gè)別指標(biāo)需要商務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，但商務(wù)部數(shù)次統(tǒng)計(jì)的結(jié)果，質(zhì)量部均表示不認(rèn)可。他們更多地關(guān)注績(jī)效結(jié)果和績(jī)效工資的問(wèn)題，當(dāng)然這也無(wú)可厚非，畢竟以經(jīng)濟(jì)的手段來(lái)激勵(lì)部門(mén)、激勵(lì)員工，打破一勞永逸的工作想法，出發(fā)點(diǎn)是值得肯定的。所以必須系統(tǒng)地看待績(jī)效考核的作用： 改善員工的績(jī)效是考核的根本作用，必須首先改善員工的績(jī)效，然后才可能改善員工的收入和聲譽(yù)。 為員工的職業(yè)生涯管理提供信息。 我們需要的是向前看。 這說(shuō)明績(jī)效考核結(jié)果的差異性不大，無(wú)法真實(shí)反映個(gè)人工作之績(jī)效 , 也不能把員工的成績(jī)用好壞優(yōu)劣區(qū)分開(kāi)來(lái)，本次考核沒(méi)有起到預(yù)期的效果。 其次是入職 23 年，入職 2 年多的員工所占比例低于入職 12 年的 員工，從評(píng)分上看，他們工作上略有所放松，另外，也可能與公司當(dāng)前現(xiàn)狀有一定的關(guān)聯(lián)。原因可能有： ，導(dǎo)致老員工的工作業(yè)績(jī)、能力態(tài)度有所下降； 不上公司的發(fā)展，需要改進(jìn)。 三、本次考核過(guò)程中存在的問(wèn)題分析： （一）指標(biāo)制定所存在的問(wèn)題分析，首先，由于公司一些特殊原因，導(dǎo)致在各個(gè)考核指標(biāo)提取過(guò)程中存在著邏輯順序上的問(wèn)題，影響考核指標(biāo)訂立的進(jìn)度，最后影響考核表的及時(shí)制作。 另外，在確認(rèn)部門(mén) KPI 指標(biāo)值時(shí)，指標(biāo)值不斷調(diào)整，甚至在崗位績(jī)效考核結(jié)束后仍遲遲不能確認(rèn)，因而沒(méi)有對(duì)部門(mén)同時(shí)進(jìn)行考核，使得無(wú)法為崗位考核提供糾偏的數(shù)據(jù)支持。 （三）由于本次考核沒(méi)有對(duì)考核成績(jī)采取強(qiáng)制分布，且缺乏有效的評(píng)分糾偏機(jī)制，導(dǎo)致考核成績(jī)明顯偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部門(mén)把本次績(jī)效考核運(yùn)用成了調(diào)薪的工具，而沒(méi)有起到績(jī)效管理應(yīng)有的鞭笞后進(jìn)的作用，同時(shí)，由于考核結(jié)果差異性不大，人均 80 分以上，給公司另一部分真正有能力 、實(shí)際績(jī)效好的員工是一種打擊，績(jī)效管理中激勵(lì)先進(jìn)的作用也得不到很好的體現(xiàn)。 （五）各中心 /部門(mén)評(píng)分沒(méi)有統(tǒng)一糾偏標(biāo)準(zhǔn)，由于各部門(mén)考核負(fù)責(zé)人對(duì)于定性指標(biāo)的評(píng)分側(cè)重點(diǎn)也各不相同，故各部門(mén)的平均分極不平衡，如：有的中心 /部門(mén)負(fù)責(zé)人評(píng)分較寬松則部門(mén)員工 100％的優(yōu)秀，有的中心 /部門(mén)較嚴(yán)格僅％的優(yōu)秀。如：營(yíng)銷中心 。 表現(xiàn)四：大部分部門(mén)都沒(méi)有按照指導(dǎo)說(shuō)明書(shū)上的要求進(jìn)行操作，行政人事部制作的績(jī)效指導(dǎo)說(shuō)明書(shū)沒(méi)有起到相應(yīng)的作用。目的是督促員工對(duì)自己進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)也可以作為考核者評(píng)分的參考之一，另外同時(shí)結(jié)合了被考核者本人的意見(jiàn)和考核者的意見(jiàn)，考核結(jié)果相對(duì)來(lái)說(shuō)不會(huì)太過(guò)于主觀。 5. 把員工參加培訓(xùn)的時(shí)數(shù)、獎(jiǎng)懲情況、考勤情況等數(shù)據(jù)納 入考核體系中來(lái)，作為能力態(tài)度考核指標(biāo)的定量考核，同樣，部門(mén)總參訓(xùn)時(shí)間作為部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，通過(guò)績(jī)效管理引導(dǎo)員工提高參訓(xùn)率及規(guī)范考勤管理制度。 7. 對(duì)于指標(biāo)的訂立，真正做到按制度流程去實(shí)施，在部門(mén)考核 KPI 指標(biāo)確認(rèn)的前提下，再分解到部門(mén)各崗位，各崗位 KPI 指標(biāo)值的 確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn)，若非特殊情況，指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動(dòng)，在這里強(qiáng)調(diào)員工的參與溝通，其實(shí)是一種承諾，有了承諾，員工自然會(huì)有較多的投入，到績(jī)效考核結(jié)束時(shí)，員工如能根據(jù)原先參與制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)自我評(píng)估，較能客觀地接受考核的結(jié)果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時(shí)也保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性。 根據(jù)公司績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布的要求，四檔的分配比例應(yīng)該為 20%、 30%、40%、 10%，但從 2 月份 的實(shí)際績(jī)效考核結(jié)果來(lái)看， B 檔人數(shù)比例明顯偏高， C 檔人數(shù)比例偏低，各部門(mén)并未嚴(yán)格按照公司的績(jī)效管理制度和相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。另外，最為重要的是，通過(guò)新體系的推行，提高了大家的績(jī)效管理思維，理解績(jī)效成績(jī)與其薪酬、崗位的變動(dòng)等息息相關(guān)。績(jī)效管理的有效的執(zhí)行，必須先有正確的理解，通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)考核者觀念、態(tài)度的