【正文】 、績效工資、激勵(lì)工資、福利 四個(gè)組成部分） 基本工資 ： 是指報(bào)酬中相對(duì)不變的那部分。 資質(zhì) 資質(zhì)的構(gòu)成包括： ① 知識(shí)（知） ② 能力（能） ③ 態(tài)度（愿） 績效 市場 ： 首先，薪酬水平的高低取決于某一地區(qū)的勞動(dòng)力市場供求狀況； 其次，由于對(duì)勞動(dòng)力的需求是對(duì)產(chǎn)品需求的一種派生需求，薪酬支付實(shí)際上 是組織進(jìn)行生產(chǎn)的成本支出，因此薪酬水平又不可避免地受到組織生產(chǎn)產(chǎn)品的市場價(jià)格的影響。 五、 確定薪酬浮動(dòng)幅度 這一步就是確定出處于同一薪酬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的不同員工的薪酬可能的浮動(dòng)范圍。 二、 技能工資制 這種模式 將人的資質(zhì)作為確定工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的主要依據(jù) （單選） 這種薪酬模 式，適合于 知識(shí)型、技能型 員工組織（單選） 優(yōu)點(diǎn) ： 缺點(diǎn) ： 三、 績效工資制 在確定薪酬時(shí)， 主要依據(jù) 是 績效結(jié)果 。 計(jì)件工資的優(yōu)點(diǎn)和特點(diǎn) ：（簡答題） ① 將勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)成果最直接的聯(lián)系在一起。 第四節(jié) 整體薪酬激勵(lì)計(jì)劃 整體薪酬激勵(lì)計(jì)劃主要有兩種方式： 以節(jié)約成本為基礎(chǔ) 以分享利潤為基礎(chǔ) 一、斯坎倫計(jì)劃 這是組織對(duì)員工在成本降低方面做出貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)計(jì)劃，它是由約瑟夫斯坎倫在 1937年提出的。 收益分享計(jì)劃與利潤分享 計(jì)劃的相同：收益分享計(jì)劃也鼓勵(lì)員工在以個(gè)人績效為導(dǎo)向的報(bào)酬計(jì)劃下，去追求更大范圍的目標(biāo)，但是，收益分享計(jì)劃更多的是像個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃那樣對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。 ★ 五、員工持股計(jì)劃 員工持股計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)資本 被認(rèn)為是帶動(dòng)硅谷 高速成長的兩部發(fā)動(dòng)機(jī)。 七、其他 其它的 計(jì)劃： 風(fēng)險(xiǎn)工資計(jì)劃 平衡記分卡 第八章 員工培訓(xùn) 第一節(jié) 員工培訓(xùn)概述 一、培訓(xùn)的概念 培訓(xùn)是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識(shí)、技能、價(jià)值觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對(duì)本企業(yè)員工所進(jìn)行的有計(jì)劃有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練?？梢苑譃榉羌?lì)型股票期和激勵(lì)型股票期權(quán)兩種。 收益分享計(jì)劃和利潤分享計(jì)劃的區(qū)別在于：（簡答題） 利潤分享計(jì)劃是按照組織收入制定的某一公式來分配報(bào)酬；使用某一群體或工廠的績效衡量因素。 三、收益分享計(jì)劃 鼓勵(lì)員工共同努力以達(dá)到組織的生產(chǎn)率目標(biāo)，同時(shí)在員工和組織之間分享成本削減帶來的額外收益。 ④ 容易出現(xiàn)對(duì)所干工作的技術(shù)復(fù)雜、熟練、精確及繁重等不同方面的要求，造成老員工和經(jīng)驗(yàn)豐富者積極性降低。 ★ 五、 計(jì)件工資制 計(jì)件工資制是把員工的報(bào)酬同其產(chǎn)量（件數(shù)）直接掛鉤，以勞動(dòng)定額為標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先規(guī)定計(jì)件單價(jià)來計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬的工資制度。 缺點(diǎn) ： 如員工長期得不到晉升，將影響其工作積極性。 要素計(jì)點(diǎn)法是現(xiàn)階段通常使用的工作評(píng)價(jià)方法，這是因?yàn)椋海ㄟx擇） ① 要素計(jì)點(diǎn)法通用性好 ② 要素計(jì)點(diǎn)法比較客觀 ③ 要素計(jì)點(diǎn)法的穩(wěn)定性較強(qiáng) 4） 要素比較法 ： 它與要素計(jì)點(diǎn)法的不同之處在 于 被評(píng)價(jià)的工作的薪酬要素是與組織中作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵工作的薪酬要素進(jìn)行比較。 第 20 頁 共 37 頁 戰(zhàn)略 （包括組織發(fā)展階段與薪酬體系、組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略選擇） ① 組織發(fā)展階段分為用薪酬特點(diǎn)： 1） 創(chuàng)業(yè)階段 ： 基本工資和福利所占的比重要小，而績效工資所占的比重大，因此激勵(lì)工資部分所占比重往往也很大 2） 快速成長階段 ： 對(duì)于薪酬的內(nèi)外部競爭力都有較高的要求 3） 成熟階段 ： 組織提供較有競爭力的基本工資、激勵(lì)工資和福利 4） 衰退階段 ： 組織為了加強(qiáng)成本控 制，應(yīng)在較低的基本工資之上，將獎(jiǎng)金發(fā)放與成本控制相結(jié)合，從而獲利，轉(zhuǎn)移陣地 ② 組織薪酬有三種選擇： 1）市場領(lǐng)先 2）市場滯后 3）市場匹配 職位 常見的一種根據(jù)職位狀況確定薪酬水平的做法是以職位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的薪酬確定法。 內(nèi)部公平 是指同一組織不同職位所獲得薪酬與職位貢獻(xiàn)成正比。這一效度常常被稱為內(nèi)容效度。 一、 績效面談的主要類型： 以制定開發(fā)計(jì)劃為目的的績效面談 在這種面談中，被考核者的工作績效是令人滿意的，并且即將被提升。如果可能的話 ，最好能進(jìn)一步就每一評(píng)價(jià)要素的等級(jí)區(qū)分作出說明。 （選擇） 關(guān)鍵事件法常常被用作等級(jí)評(píng)價(jià)技術(shù)的一種補(bǔ)充，但就它本身來說，在對(duì)員工進(jìn)行比較或在作出與之相關(guān)的薪資提升決策時(shí)，可能不會(huì)有 太大用處。 ③ 具體明確 。 績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項(xiàng)： 1）要明確 2）要可衡量 3）要切合實(shí)際 4）要難度適中 5）要有區(qū)分度 一個(gè)良好的績效計(jì)劃應(yīng)該包括以下內(nèi)容： ① 員工在本次考核期間需要達(dá)到 什么樣的工作目標(biāo)？ ② 達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？ ③ 如何評(píng)價(jià)這些結(jié)果是好是壞？ ④ 如何收集員工工作結(jié)果的信息？ 三、績效輔導(dǎo) 這個(gè)中間環(huán)節(jié)是績效考核循環(huán)中耗時(shí)最長、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。 考核的懼怕性是指明考核給員工帶來了心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為作用。（單） 績效管理概念：通過對(duì)雇員的工作進(jìn)行計(jì)劃、考核、改進(jìn)，最終使其工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過程。 績效可以從組織績效、部門（團(tuán)隊(duì)）績效、個(gè)體績效三個(gè)子層次。 系列面試 ： 指企業(yè)要求在做出錄用前，必須有幾個(gè)人對(duì)求職者進(jìn)行面試 小組面試 ： 是由一組面試官對(duì)一位侯選人進(jìn)行詢問和觀察的面試 壓力面試 ： 它的目標(biāo)是確定求職者將如何對(duì)工作上的壓力做出反應(yīng) 計(jì)算機(jī)輔助面試 ： 作為傳統(tǒng)面試的補(bǔ)充 一些有關(guān)面試的建議 三、 心理測(cè)驗(yàn) 標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)驗(yàn) 通常用于人事測(cè)評(píng)的心理測(cè)驗(yàn)主要包括下面幾類： 1）人格測(cè)驗(yàn) 2）智力測(cè)驗(yàn) 3）能力傾向測(cè)驗(yàn) 4）其他心理素質(zhì)測(cè)驗(yàn)（如興趣測(cè)驗(yàn)、價(jià)值觀測(cè)試、態(tài)度測(cè)評(píng)等。 測(cè)評(píng)內(nèi)容 是人員測(cè)評(píng)體系的基礎(chǔ) 測(cè)評(píng)要素 是測(cè)評(píng)內(nèi)容的分解 測(cè)評(píng)指標(biāo) 是可以用來觀察和操作的項(xiàng)目 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 是具體操作中的尺度 第四節(jié) 人員測(cè)評(píng)的常用工具 人員測(cè)評(píng)的常用工具包括： 紙筆測(cè)試、面試、心理測(cè)驗(yàn)、基于模擬的測(cè)試 、 管理評(píng)價(jià)中心 等幾種類型。 測(cè)評(píng)內(nèi)容 常用的維度 有： 1） 身體素質(zhì) ：強(qiáng)度，速度，耐力，靈活性。 特點(diǎn)： 整個(gè)測(cè)評(píng)強(qiáng)調(diào)區(qū)分性質(zhì)。 人才測(cè)評(píng) 的 作用： 配置人才資源 推動(dòng)人才開發(fā) 調(diào)節(jié)人才市場 第二節(jié) 人員測(cè)評(píng)的原理 一、人員測(cè)評(píng)的 理論基礎(chǔ) ： 1）人員測(cè)評(píng)得以實(shí)施的原因 ：人 與人之間是存在個(gè)體差異的，而某些差異特征又具有相對(duì)穩(wěn)定性和可測(cè)量性。 ： 1905年法國心理學(xué)家比 奈 設(shè)計(jì)制作了 世界上第一個(gè)智力測(cè)驗(yàn)量表 —— “比奈 — 西蒙量表”。 人格、個(gè)性與興趣測(cè)試 常用的“大五”模型來進(jìn)行人格測(cè)試，大五是：外傾性、隨和性、責(zé)任性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗(yàn)的開放性。 人與人之間的差別，使得有必要對(duì)人員的體力、技巧、能力以及個(gè)性特征與工作要求之間的適應(yīng)性關(guān)系進(jìn)行評(píng)估。 ② 內(nèi)部員工比較理解企業(yè)的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和培訓(xùn)會(huì)比較少，離職的可能性也比較小。 e、 使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語。 ③ 招募人員對(duì)人自身的了解、對(duì)人格特質(zhì)的把握和合理運(yùn)用以及對(duì)空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解，也會(huì)影響到能否選擇與工作相匹配的人選及其任職后的工作績效。 六、建立人力資源信息系統(tǒng)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)：（簡答） 組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有的規(guī)模； 管理人員對(duì)有關(guān)人力資源信息掌握的程度； 組織內(nèi)部信息傳遞的潛在可能性及傳輸速度和質(zhì)量； 人力資源管理部門對(duì)該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運(yùn)用程度； 其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運(yùn) 行情況。 3）將收集的信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進(jìn)行分類。（選擇） 八、 組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè) 的 內(nèi)容 包括： 預(yù)測(cè)組 織 內(nèi)部人力資源狀態(tài) 關(guān)于組織內(nèi)部人力資源運(yùn)動(dòng)模式的分析 人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的常用方法 ① 管理者繼任模型 是一種主要針對(duì)組織中管理人員供給預(yù)測(cè)的方法 ② 馬爾科夫法 組織內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)則 ③ 檔案資料分析 九、 在對(duì)組織外部人力資源供 給進(jìn)行 預(yù)測(cè) 過程中，需要注意以下幾點(diǎn) ：（簡答） 為了提高外部人力資源供 給 預(yù)測(cè)的 準(zhǔn)確性 ， 對(duì)許多已公開的而且具有一定可信 度 的資料要加以充分利用。 人員配置規(guī)劃 （包括： ① 人力分配規(guī)劃； ② 晉升規(guī)劃； ③ 調(diào)配規(guī)劃； ④ 招聘規(guī)劃； ⑤ 退 休解聘規(guī)劃 ） 人員補(bǔ)充規(guī)劃 教育培訓(xùn)規(guī)劃 薪酬激勵(lì)規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃 五、人力資源規(guī)劃的 原則 ：（選擇） 兼顧性原則 合法性原則 實(shí)效性原則 發(fā)展性原則 六、人力資源規(guī)劃的 流程（階段） ：（簡答（三個(gè)階段）、論述加包括內(nèi)的內(nèi)容） 分析階段 包括： ① 對(duì)組織的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析； ② 分析組織現(xiàn)有人力資源狀況 制定階段 包括： ① 預(yù)測(cè)人力資源需求 ： 包括人力資源的 數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu) 三個(gè)方面 ； ② 預(yù)測(cè)人力資源供給 ： 包括現(xiàn)有的人員的 數(shù) 量、技能、職責(zé)以及薪水 ； ③ 制定人力資源供求政策； ④ 制定人力資源的各項(xiàng)規(guī)劃 評(píng)估階段 包括： 人力資源規(guī)劃的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評(píng)估；主要是對(duì)有效性進(jìn)行評(píng)估 （選擇） 第三節(jié) 人力資源規(guī)劃的預(yù)測(cè)技術(shù) 一、 人力資源需求預(yù)測(cè) 的 定義 人力資源需求預(yù)測(cè)是 人力資源主管 根據(jù) 組織的戰(zhàn)略目標(biāo) 、 發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù) ，在綜合考慮了 各種因素 的影響后，對(duì)組織 未來 人力資源的 數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間 進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。 保證人力資源與 未來組織發(fā)展各階段 的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。 工作輪換也存在一些不足之處： 首先，工作輪換會(huì)使培訓(xùn)費(fèi)用上升。 ① 職位分析問卷法（ PAQ） ② 美國勞工部工作分析程序 是由美國勞工部采用的工作分析方法，目的在于找到一種能夠?qū)Σ黄鸩煌ぷ鬟M(jìn)行量化并劃分等級(jí)的方法。 在運(yùn)用觀察法時(shí)需要注意以下幾個(gè)原則：（記住標(biāo)題） ① 穩(wěn)定原則； ② 信任原則； ③ 隱蔽原則； ④ 詳盡原則； ⑤ 代表原則； ⑥ 溝通原則。 工作分析的作用 ① 人力資源規(guī)劃 ：保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和 種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個(gè)人的需求。 四、工作分析的定義（簡答） 工作分析是一個(gè)過程。 職位：有時(shí)也稱崗位，是指 某個(gè)工作周期內(nèi)個(gè)人承擔(dān)的一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)的集合。 近代的工作分析思想 ： 現(xiàn)代工作分析思想起源于美國。 人力資源戰(zhàn)略要經(jīng)過自上而下或者自下而上的方式來制定。 人事管理階段：以工作為中心（單選） 主題是：工作分析、心理測(cè)驗(yàn)、績效考核、職業(yè)生涯、管理開發(fā)等。（單選） 七、人力資源管理的活動(dòng)領(lǐng)域：（簡答） 工作分析與工作設(shè)計(jì) 人力資源規(guī)劃 招募與甄選 培訓(xùn)與開發(fā) 績效考核 薪酬、獎(jiǎng)金和福利 八、人力資源管理的模式四種（多選）（具體的為單選） 第一種：產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式， 20世紀(jì) 50 年代之前，這一時(shí)期心理測(cè)驗(yàn)的發(fā)展、科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)對(duì)工作的科學(xué)研究和勞動(dòng)力短缺所導(dǎo)致的社會(huì)需求，為科學(xué)的人員選拔提供了理論和技術(shù)方面的保障。 人力資源管理不僅是人力資源管理者的工作。 二、人力資源的特點(diǎn)：（多選） 不可剝奪性 是最根本的特征（單選） 時(shí)代性 時(shí)效性 生物性 人的最基本的生存需要（單選） 能動(dòng)性 再生性 增值性 三、人力資源管理的概念： 宏觀：是對(duì)一個(gè)國家或地區(qū)的人力資源實(shí)施的管理。 四、人力資源管理的含義（簡答、論述要加宏觀微觀的概念） 人力資源管理最終是為了支持組織目標(biāo)的達(dá)成，因此，人力資源管理的各項(xiàng)工作必須為組織戰(zhàn)略服務(wù)。 通過人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 第四種；高靈活性模式， 20世紀(jì) 90年代，因此，借助于“外腦”、聘請(qǐng)顧問、人力資源管理外包化、靈活的雇傭關(guān)系和工作時(shí)間、多樣的報(bào)酬和福利方案、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配等日益盛行。 戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度（單選） 20世紀(jì)后期人力資源管理成為整個(gè)企業(yè)管理的核心。 雙向的 ： 人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略是分開的，但是是同時(shí)制定的。 第一次世界大戰(zhàn)期間，美國設(shè)立了“軍隊(duì)人事分類委員會(huì)”工作分析一詞便開始使用。 職業(yè)