職業(yè)經(jīng)理mba實戰(zhàn)講義40講之三十七(存儲版)
【正文】 同的目標(biāo)。你不知道，這一陣要開發(fā)新軟件，每天一大堆事，又是技術(shù)問題，又是人員安排問題，手底下的人手又不夠用，事太多，真是忙不過來！我抽時間把職位描述寫得再清楚點，這事就先這樣吧！招來一個人先讓他干著，下個月你們一定得盡量幫我們招到人。從而引起公司管理松懈、紀(jì)律松弛、目標(biāo)降低等一系列“并發(fā)癥”； 結(jié)果四：以延誤工作為代價； 結(jié)果五：問題沒有得到根本解決并且積累下來，到雙方都無法妥協(xié)的時候，可能會出現(xiàn)總爆發(fā)。由于是從對方的角度、從整個團隊目標(biāo)的角度考慮問題，本次的良好合作將出現(xiàn)良好的循環(huán)，此類問題也將得到防止或大大降低； 結(jié)果三：團隊價值得到提升； 結(jié)果四：雙方的工作目標(biāo)均得以達成。放心吧！你們的任務(wù)也是我們的任務(wù)。團隊的團結(jié)與“友愛”得到維護，一團和氣， 甚至皆大歡喜； 結(jié)果二：處理沖突的成本較低，又能維護團隊成員的面子和平等關(guān)系，又能很快處理分歧，操作容易； 結(jié)果三：可能丟失原則。說明這些或這個團隊成員要么其工作并不重要或必要，要么說明整個公司的管理是懈怠的； 結(jié)果四：如果讓步總能換來安穩(wěn)和團隊，誰不愿讓步呢？當(dāng)讓步形成一種團隊風(fēng)氣或傳統(tǒng)時，團隊績效無疑會不斷下降； 結(jié)果五：團隊成員平等關(guān)系破壞 。有些問題會帶來連鎖反 應(yīng)，甚至導(dǎo)致形成一種團隊規(guī)則；凡遇到可能引起沖突的工作都躲著走?！? “我也不說你軟件開發(fā)部職位描述不清楚等問題。招到人，你們又不滿意”。所以，采取合作的方式來處理是最佳的一種處理方式。 （ 4）情景四：當(dāng)有可能擴大雙方共同的利益時 例：前面例子中軟件一部、二部可以不合作，各自有各自的業(yè)務(wù)范圍，但是合作可以擴大雙方的利益。 什么情況下可以采 取合作的策略？ （ 1）情景一：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)兩個方面都很重要并不能進行妥協(xié)時 例：財務(wù)部要出臺新的財務(wù)管理辦法，這件事與銷售部、行政部的關(guān)系最為密切，因為銷售部和行政部在費用方面比較特殊。 （ 2）情景二：當(dāng)對方做出承諾，不再出現(xiàn)類似的問題時 例：如果銷售部的報表需要財務(wù)部花很大的力氣來修改，這時如果銷售部經(jīng)理承諾以后不再發(fā)生此類問題，財務(wù)部可以采取的辦法是：“好，這次就算了，下不為例”。這時國家一項重點工程正準(zhǔn)備招標(biāo)這種新軟件產(chǎn)品，于是兩個軟件開 發(fā)部決定在雙方合作條件上各做出一些讓步，使雙方達成協(xié)議共同開發(fā)這種新軟件產(chǎn)品，以便在竟標(biāo)中獲勝，從而使雙方獲利。這時，可以采取遷就的辦法，以后在適當(dāng)?shù)臅r候再和他們講清楚應(yīng)該怎么填寫。 （ 2）情景二：當(dāng)你想表現(xiàn)出自己通情達理時 例：象前面的例子，既然市場部已經(jīng)承認是自己的錯，責(zé)任在自身，以后早點把加班單送過來，人力資源部就應(yīng)該原諒對方，表現(xiàn)出自己的通情達理。你用什么辦法把這位經(jīng)理從這么多事情中解放出來？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示 使用回避的方法 。 （ 6）情景六：當(dāng)發(fā)現(xiàn)不是解決問題的最佳時機。 什么情況下應(yīng)采取回避的策略呢？ （ 1）情景一：發(fā)生沖突的事情微不足道，或者是還有更緊迫、更重要的問題需要解決； 例：行政部下達通知，銷售部經(jīng)理問：“這個通知別的部門都是十五日收到，我們怎么是十六日收到？” （ 2）情景二：當(dāng)你認識到不可能滿足你的要求和愿望時； 例：我今年關(guān)心的是漲工資，而今天是評先進，我并不感興趣，所以我不關(guān)心自己能否評上，也就沒有勁頭去跟他們爭論。久而久之，必定會造成公司制度的混亂，甚至給公司帶來財務(wù)危機。 在這種情況下，最好的策略就是競爭。 雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益。 提示 問題積壓下來更容易激化，而且總要解決。 優(yōu)點：快，能立即分出勝負來。 缺點：本身并沒有解決問題，崗位職責(zé)沒有得到維護。 不同的情況下采用的處理方式 這五種方式各有優(yōu)缺點，那么，什么情況下該用哪種方式呢？這和《時間管理》中講到的第二象限工作法有相通的地方。在明天就要簽合同的緊急情況下，沒有時間等兩個部門溝通好了再來合作。 ? 如果這時采取回避、遷就、妥協(xié)的策略，軟件開發(fā)工作可能就會被拖延，就會使公司的利益受到損害。 （ 4）情景四：當(dāng)一個問題是另一個更大問題的導(dǎo)火索時； 例：銷售部的銷售獎勵政策大家都很不滿意，以前討論過多次要改，這時，如果銷售部經(jīng)理提出對手下的某一個特別優(yōu)秀的或特差的業(yè)務(wù)員，采取特別的獎勵或懲戒辦法，就會引起更大的沖突。走到路上，他聽說人事部經(jīng)理正在為某某事情生氣呢！于是決定不去了。因為人的精力是有限的，解決的問題總要有個先后順序，先解決重要緊急的，其他不重要、不緊急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有時間了再去處理。這時，你可以遷就人力資源部的態(tài)度不好等。 【自檢】 公司規(guī)定周四報銷，結(jié)果銷售部的肖經(jīng)理周二就來報銷，
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