【正文】 府的工作環(huán)境，工資待遇在外口碑都是非常不錯。一個普通的員工進入企業(yè)，從學(xué)徒做起，面對多達(dá)數(shù)十個的層級，一個普通員工三四年才能提升為班長，而要提升為科長可能更要十年甚至更長的時間。 以銅為鑒，可以正衣冠。 領(lǐng)導(dǎo)力就是公民認(rèn)為主義的體現(xiàn)，基于理性與道德，辨別是非善惡與公正，具有羞恥心與正義感，對別人具有同理心，尊重別人的權(quán)利，對生命意義懷抱終極關(guān)懷，對社會，國家乃至整個世界有一種承諾與責(zé)任，為子孫營造更美好的生活環(huán)境。溫斯洛西蒙《管理行為》 [8][美 ]馬奇《馬奇論管理》 [9][美 ]馬奇，西蒙，《組織》 [10][美 ]福利特《福利特倫管理》 [11][美 ]彼得赫茨伯格《工作與人性》 [19][美 ]戴維彼得斯和小羅伯特魯夫《合作競爭大未來》 [30][英 ]鮑勃明茨伯格《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》 [美 ]邁克爾Row． NewYork， 1913)。 迪 爾 洛 夫 (Desear1ove) ，《 主 要 管 理 決 策 》(KeyManagementDecisions， FTPitman， 1ondon， 1997)。雷恩，管理思想的演變 [M].北京：中國社會科學(xué)出版社， 1986. 1詹姆斯安瑟尼，組織理論 [M].北京：中國人民大學(xué)出版社， 1989. 1斯蒂芬 E沃特曼 (RobertWaterman)在《追求卓越》 (砌 Search ofExce11ence． 1982) 3杰瑞 漢迪 (Char1esHandy)是少數(shù)幾位被譽為領(lǐng)袖思想家的歐洲思想家之一。伯恩斯 (TomBums)是最早總結(jié)出一套連貫的理論，成為反對當(dāng)時普遍被接受和采 用的、建立在能自我永久存在基礎(chǔ)上的官僚性大規(guī)模生產(chǎn)和組織理論的 思 想 家 。 錢德勒，《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》 (StrategyandStructure， 1962) Chand1er， A1fredD， StrategyandStructure， MITPress， Boston， 1962 Chand1er ， A1fredD ， TheVisib1eHand ：TheManageria1Revo1utioninAmericanBusiness ，HarvardUniversityPress， Cambridge， 1977 Chand1er， A1fredD， andDreams， H(editors)， Manageria1Hierarchies，HarvardUniversityPress， Cambridge， 1980 3湯姆 E赫得奇、威廉 1丹尼爾這種思潮到了 20 世紀(jì) 90 年代逐漸成為主流，得到社會的廣泛認(rèn)同 巴倫 (JonathanBaron)，《思考和決策》 (ThinkingandDecidin9，CambridgeUniversityPress， Cambridge， 1994)第二版。西方管理理論介紹郭咸綱，西方管理思想史（第四版），世界圖書出版公司， 2021 雷恩，管理思想史 5th，中國人民大學(xué)出版社， 200 3 第五篇：管理學(xué)經(jīng)典著作 管理學(xué)經(jīng)典著作 泰勒主要著作： 《店鋪管理》 (ShopManagement， Harperamp。明茨伯格《管理工作的本質(zhì)》 [37][加 ]亨利瑞克曼、勞倫斯鄧寧《國際生產(chǎn)與跨國企業(yè)》 [25][美 ]托馬斯利克特《管理的新模式》 [17][美 ]弗雷德梅奧《工業(yè)文明的社會問題》 [6][美 ]切斯特“帝王學(xué)”，“君王論”，“將相學(xué)”就是活生生的教材，體悟進退應(yīng)對之道，在困境中運用智慧，勇氣，決心，找出生存之道，“推倒一世之智勇，開拓萬古之心胸”，就是領(lǐng)導(dǎo)力和歷史觀的完美結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)在追求領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)，懷抱核心價值觀解決紛爭與問題，尋找共識，建立人格典范。同樣，伴隨著中國經(jīng)濟三十多年的高速發(fā)展，中國的許多企業(yè)已經(jīng)做大，取得了世人矚目的成績。 實際上，現(xiàn)在的一些大企業(yè)，某種程度上也像是另一個賈府。《紅樓夢》中涉及姓名的人物共有 732 人，它雖有天上人間般的奢靡環(huán)境，皇家園林般的美麗風(fēng)光，工資待遇也不低，但是榮寧二府從上到下都充滿著悲觀厭世的情節(jié)。 豬八戒：懶散型員工，他好吃懶做，但卻打渾逗趣，是不可缺少的活躍團隊氣氛的因素，要是沒有他，西天的路上是何等的無趣，當(dāng)然他還是干具體或的，比如降妖，挑擔(dān)。今天的 HR 管理沿著大師們曾走過的路走來，又吵著他們指向的未來的路走去?！皯形浵仭眲t“挺身而出”，帶領(lǐng)眾 伙伴向它早已偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移。 3“弼馬瘟”效應(yīng) 兩千多年前，我國一些養(yǎng)馬的人在馬廄中養(yǎng)猴，以避馬瘟。例如，東日本鐵道公司為使員工認(rèn)識事故的嚴(yán)重性，建立起“失敗博覽館”，豐田公司專門建立了一處模擬汽車事故的場所，讓人們體驗汽車失控時的危險?！必惱锲嬲f：“這就對了，除了你，根本沒有什么圣人！”這位青工就是后來接任美孚石油公司總經(jīng)理的賈姆納。人是三分理智、七分感情的動物。此時氣溫之所以最高，不過是源于此前的熱量積累。后來，有人在垃圾桶上出主意：設(shè)計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應(yīng)器，每當(dāng)垃圾丟進桶內(nèi)，感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動錄音機，播出一則故事或笑 話，其內(nèi)容還每兩周換一次。一個員工也是如此，長期安于現(xiàn)狀、不思進取，必然會成為時代的棄兒。“冰凍三尺，非一日之寒”，因此我們要時刻關(guān)注潛在的問題，而不是等小問題變大了、危機降臨了再臨時抱佛腳。一個原本很受員工敬佩的領(lǐng)導(dǎo)者，往往由于與員工“親密無間”，就會使自己的缺點顯露無遺，結(jié)果在不知不覺中喪失了嚴(yán)肅性，不利于對其更進一步的管理。 2“刺猬”法則 “刺猬”法則講的是：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。“金魚缸”法則運用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者必須增加規(guī)章制度和各項工作的透明度。 1“熱爐”法則 “熱爐”法則不僅形象地闡述了規(guī)章制度的權(quán)威性，而且活靈活現(xiàn)地描述了懲處所需掌握的原則：（ 1）熱爐火紅，不用手去摸也 知道爐子是熱的，是會灼傷人的，這就是懲處的警告性原則。 1雷鮑夫法則 提出者：美國管理學(xué)家雷鮑夫 在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中： l 最重要的八個字是：我承認(rèn)我犯過錯誤 l 最重要的七個字是：你干了一件好事 l 最重要的六個字是：你的看法如何 l 最重要的五個字是：咱們一起干 l 最重要的四個字是：不妨試試 l 最重要的三個字是：謝謝您 l 最重要的兩個字是：咱們 l 最重要的一個字是：您 1牢騷效應(yīng) 凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，蘑菇的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。 3懶螞蟻效應(yīng) 生物學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，成群的螞蟻中，大部分螞蟻很勤勞，尋找、搬運食物爭先恐后，少數(shù)螞蟻卻東張西望不干活。如果非要再次批評，那也不應(yīng)簡單重復(fù)，要換個角度，換種說法。可怕的是對潛在性事故毫無覺察，或是麻木不仁，結(jié)果導(dǎo)致無法挽回的損失?！庇谑秦惱锲娼o青工假期，讓他去見那位“圣人”。愛就會被愛，恨就會被恨。須注意的是，讓員工超時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法；給員工多點理解、關(guān)心和體諒，會有助于發(fā)揮員 工的工作積極性和創(chuàng)造力。實施后，收效甚微。而其他漁船所捕的沙丁魚靜止不動，結(jié)果一大半都會死掉。人們對顯性問題的反應(yīng)就如同青蛙對沸水的反應(yīng)一樣，會馬上采取相應(yīng)的措施，及時地將其扼殺在萌芽狀態(tài)；而隱性問題由于自身的隱匿性，不易被發(fā)現(xiàn)，往往是等到發(fā)現(xiàn)時，已經(jīng)對企業(yè) 釀成了嚴(yán)重的損失。與員工保持一定的心理距離，不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張，而且可以減少他們的恭維、奉承、行賄等行為，防止與員工稱兄道弟、吃喝不分，并在工作中喪失原則。這則寓言形象地說明一個道理：溫暖勝于嚴(yán)寒、柔性勝于剛性。（ 4）不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷，這就是規(guī)章制度的公平性原則。這樣不僅便于每個人明確自己為何而干、如何去干，而且還可以據(jù)此定期檢查自己的工作業(yè)績； “一分鐘贊美”，就是領(lǐng)導(dǎo)要花費不長的時間，及時對員工的業(yè)績加以贊美，這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作，起到一種激勵和鞭策作用，充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使其不斷向完美 的方向發(fā)展； “一分鐘懲罰”，是指對于應(yīng)該做好但卻沒有做好的事情 ，領(lǐng)導(dǎo)要對相關(guān)人員進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，看問題也更加實際。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛?cè)肷鐣哪贻p人必須面對的課題。 提出者：美國密歇根大學(xué)社會研究院 點評： 牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。各項規(guī)章制度和工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會置于員工的監(jiān)督之下，就會有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機制?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，刺得對方怎么也睡不舒服。另外，“刺猬”法則還啟示我們，彼此間的親密協(xié)作是必不可少的，員工之間、管理者與員工之間、管理者之間，盡管每個人都有其特點和個性，但各自為戰(zhàn)在工作中卻是不可取的，“獨木難成林”、眾人劃槳開大船就是這個道理。 2鯰魚效應(yīng) “鯰魚效應(yīng)”來自一個古老的傳說：一個小漁村的漁民靠到深海捕捉沙丁魚（一種比較懶的魚）為生。 2“走動式”管理 這種管理方式屬于最典型的柔性管理，目的很明確，就是要求企業(yè)的管理層要經(jīng)常深入到基層和員工群眾中去，體察民意、了解實情，與員工打成一片，從而增強領(lǐng)導(dǎo)層的親和力和企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的自豪感、自信心，起到上下一心、團結(jié)一致、共同進步的理想效果。這個設(shè)計大受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠(yuǎn)近，都 把垃圾丟進垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。