【正文】 業(yè)績(jī) 的一律不發(fā)獎(jiǎng)金，若不對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)真考核就嚴(yán)肅處理銷售公司的經(jīng)理。 娃哈哈集團(tuán)獨(dú)特的“家文化”企業(yè)文化，將信任，微妙性，親密性巧妙地融合進(jìn)管理制度，發(fā)揮了巨大的作用。 [9]為此他創(chuàng)造了 SWOT 分析框架，即分析企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、機(jī)遇和威脅。企業(yè)通常采用 WO、 ST 或者 WT 戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用 SO 戰(zhàn)略的狀況。 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，沒(méi)有準(zhǔn)確可行的戰(zhàn) 略是致命的。 （ 2）良好的財(cái)務(wù)狀況。在經(jīng)費(fèi)投入上，娃哈哈每年至少提取銷售收入的 3%作為開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，每年技術(shù)開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)數(shù)億元。在一級(jí)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上，娃哈哈建立特約二批商營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈集團(tuán)多年高速發(fā)展，企業(yè)的膨脹速度極快。娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)在戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，多副品牌的出現(xiàn)必然使“娃哈哈”這一主品牌的形象模糊。 娃哈哈集團(tuán)的核心劣勢(shì)為宗慶后的個(gè)人瓶頸。根據(jù)中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)預(yù)計(jì)， 2021 年我國(guó)飲料消費(fèi)總量突破 6000 萬(wàn)噸，是 1980 年的 210倍，年均增幅達(dá) 21%。 （ 3）消費(fèi)者“偏好結(jié)構(gòu)”的不穩(wěn)定導(dǎo)致許多市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)。 世界果汁的年人均消費(fèi)量最高的 15 個(gè)國(guó)家，平均消費(fèi)量已達(dá)第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析 25 到 升，世界平均水平在 10 升，而同期，中國(guó)果汁的年人均消費(fèi)量不到 1 升。這一數(shù)字超過(guò)可口可樂(lè)入華 30 年來(lái)全部的投資總和。 因此小型飲料制造商擁有的區(qū)域性品牌，相對(duì)于娃哈哈這樣的品。 可口可樂(lè)亞洲最大的創(chuàng)新與技術(shù)中心 已經(jīng)在上海正式開(kāi)幕，而這座斥資 9000 萬(wàn)美元建成的全球研發(fā)中心只不過(guò)是可口可樂(lè)公司未來(lái) 3 年在華投資的一部分。我國(guó)人均飲料飲用量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平。外資大舉進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，會(huì)進(jìn)一步改變細(xì)分市場(chǎng)。 娃哈哈集團(tuán)的機(jī)會(huì)如下： （ 1）中國(guó)飲料市場(chǎng)的潛力巨大。高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定了宗慶后的一言九鼎，絕對(duì)權(quán)威是一種現(xiàn)實(shí)的誘惑與夢(mèng)想的陷進(jìn)。 （ 3）品牌延伸所帶來(lái)的品牌形象的模糊。聯(lián)銷體，保證金制度，“蜘蛛戰(zhàn)役”等方法使散落的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)融合為一個(gè)強(qiáng)大而緊密的分銷網(wǎng)絡(luò)渠道。 （ 5）遍布全國(guó)的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)。 從 兒童營(yíng)養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到激活，娃哈哈是一個(gè)徹頭徹尾的市場(chǎng)追隨者， 等 產(chǎn)品概念成熟了，娃哈哈 在 跟進(jìn) 中創(chuàng)新 ，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)迅速填補(bǔ)那些市場(chǎng)領(lǐng)跑者的尚未開(kāi)發(fā)的空白或薄弱市場(chǎng)，騷擾市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，占得一席之地。憑借產(chǎn)品線的全面開(kāi)花，娃哈哈 20 年間成長(zhǎng)為我國(guó)飲料行業(yè)的“超級(jí)航母”，其年產(chǎn)量占到全國(guó)總量的六分之一，具有舉足輕重的地位。 劣勢(shì) 威脅（ WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢(shì)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性的戰(zhàn)略。 優(yōu)勢(shì) 機(jī)會(huì)（ SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。哪怕是你們 ‘自立門戶’，重新打造品牌，我們也愿意跟著你們?cè)俨淮?！”雖第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析 19 然不免有煽動(dòng)情緒的“大字報(bào)”嫌疑，但這無(wú)疑顯現(xiàn)了“家文化”在娃哈哈內(nèi)部巨大的影響力。 在嚴(yán)格要求的同時(shí)，宗慶后頗具中國(guó)特色的“家長(zhǎng)制”管理方式將東方國(guó)度的人文感情揉進(jìn)了管理制度。否則不管你資格多老，如何申辯，都獎(jiǎng)受到嚴(yán)懲。 娃哈哈集團(tuán)在采取崗位工資制，定額計(jì)件工資制等管理，分配制度；也實(shí)行了定職，定崗，定位，定編的現(xiàn)場(chǎng)管理制度。同時(shí)，娃哈哈各分公司、各部門、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門、崗位之間的壁壘，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，提高了管理效率。微妙性是指企業(yè)對(duì)員工的不同個(gè)性的了解，以便根據(jù)各自的個(gè)性和特長(zhǎng)組成最佳搭檔或團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)勞動(dòng)率。 D、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 X 理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)： A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。現(xiàn)在，某些產(chǎn)品的危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營(yíng)養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權(quán)制度，則值得反思。我國(guó)飲料市場(chǎng)的主要發(fā)展趨勢(shì)為： 1，飲料市場(chǎng)的需求將保持穩(wěn)定上升，但呈現(xiàn)出更為“多元化”的細(xì)分市場(chǎng)格局； 2，消費(fèi)者的“偏好”結(jié)構(gòu)任然不穩(wěn)定，成熟的消費(fèi)結(jié)構(gòu)尚未形成，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存； 3，新產(chǎn)品的不斷涌入將導(dǎo)致消費(fèi)的分流，加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，縮短產(chǎn)品的生命周期； 4，“諸侯紛爭(zhēng)”和國(guó)際飲料業(yè)巨頭的市場(chǎng)滲透將導(dǎo)致飲料業(yè)邊際利潤(rùn)率遞減； 5，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果直接導(dǎo)致行業(yè)集中度的提高，唯有實(shí)力雄厚者方能立于不敗之地。 娃哈哈集團(tuán) 公司獲得的 主要 榮譽(yù) 包括 ：國(guó)務(wù)院520 家國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)、中國(guó)企業(yè) 500 強(qiáng)，連續(xù)三年榮獲 “ 全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè) ” ，連續(xù)三年獲 “ 中國(guó)食品工業(yè)科技進(jìn)步優(yōu)秀企業(yè) ” ，全國(guó)質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)，全國(guó)實(shí)施卓越績(jī)效模式先進(jìn)企業(yè)，全國(guó)對(duì)口支援三峽工程移民工作先進(jìn)單位，全國(guó)東西扶貧協(xié)作先進(jìn)集體，中國(guó)企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，中國(guó)企業(yè)信息化 500 強(qiáng)，全國(guó)首批 “ 守合同、重信用 ” 企業(yè)，全國(guó)工商企業(yè)信用評(píng)級(jí) AAA 級(jí)信用單位， 2021－ 2021 連續(xù)五年獲中國(guó) “ 最受尊敬企業(yè) ” 稱號(hào)， “ 娃哈哈 ” 為中國(guó)馳名商標(biāo)。達(dá)能娃哈 哈之爭(zhēng)對(duì)娃哈哈集團(tuán)公司影響巨大，與達(dá)能長(zhǎng)期對(duì)耗，消耗的成本巨大。 第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 9 多元發(fā)展 —— 2021 年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國(guó)少年兒童帶去健康和歡樂(lè)的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長(zhǎng)緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。 年份 戶數(shù) 從業(yè)人員 注冊(cè)資金 （萬(wàn)戶） 增長(zhǎng)率 （萬(wàn)人） 增長(zhǎng)率 （億元） 增長(zhǎng)率 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2021 2021 2021 資料來(lái)源：《中國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)年鑒（ 2021~2021 年）》《工商行政管理統(tǒng)計(jì)匯編（ 2021 年）》。 本文研究的主要內(nèi)容及研究方法 本論文通過(guò)對(duì)娃哈哈集團(tuán)公司發(fā)展歷程、管理制度、營(yíng)銷策略的深入分析，找到企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，明確面臨的機(jī)會(huì)和威脅，力圖較為系統(tǒng)和科學(xué)地改進(jìn)其管理和營(yíng)銷策略，為未來(lái)的管理和營(yíng)銷發(fā)展指明方向。由此可見(jiàn)，生產(chǎn)戰(zhàn)略管理理論同傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念有很大區(qū)別。 第三階段：生產(chǎn)戰(zhàn)略管理階段 六、七十年代，美國(guó)制造業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中失去領(lǐng)先地位。在這種經(jīng)營(yíng)觀念指導(dǎo)下，生產(chǎn)在為企業(yè)的核心職能部門，其工作目標(biāo)是通過(guò)對(duì)生產(chǎn)資源的分配和使用，不斷提高生產(chǎn)率，降低成本。 本文將通過(guò)對(duì)娃哈哈集團(tuán)管理與營(yíng)銷的優(yōu)劣分析，探討娃哈哈集團(tuán)如何根據(jù)自身實(shí)際情況，制定有效的管理營(yíng)銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的保障措施，以緩解企業(yè)目前不利局面。民營(yíng)企業(yè)的蓬勃發(fā)展，對(duì)推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和完善我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制改革具有 十分重要的意義。 本文系統(tǒng)地構(gòu)建了娃哈哈集團(tuán)的管理體系和營(yíng)銷體系，其中既有管理模式和營(yíng)銷模式分析框架，也有明確的改進(jìn)方向，可以為飲料行業(yè)乃至快速消費(fèi)品企業(yè)管理策略和營(yíng)銷策略制執(zhí)行提供參考。 本論文共包括七個(gè)部分，其中第一部分主要就論文選題的背景及意義、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀和研究思路進(jìn)行簡(jiǎn)要說(shuō)明；第二部分就娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化之路與戰(zhàn)略定位進(jìn)行闡述及梳理；第三部分分別運(yùn)用 Z 理論、 SWOT 分析對(duì)公司的管理模式與營(yíng)銷模式行了詳盡的分析；第四部分對(duì)娃哈哈集團(tuán)管理和營(yíng)銷中存在的問(wèn)題以及影響因素進(jìn)行了闡述；第五部通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)經(jīng)驗(yàn)借鑒以得到啟示；第六部分是對(duì)娃哈哈集團(tuán)管理策略和營(yíng)銷策略 改進(jìn)提出建議；第七部分為本論文的結(jié)論部分，總結(jié)了本論文運(yùn)用理論知識(shí)所解決的實(shí)際問(wèn)題和有待進(jìn)一步研究和探討的問(wèn)題。 20 世紀(jì) 90 年代以來(lái)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量。草根出生宗慶后無(wú)疑是現(xiàn)階段杰出民營(yíng)企業(yè)家的縮影。人口的增長(zhǎng)、市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大也加速了發(fā)展的趨勢(shì)，在這種環(huán)境中，企業(yè)的中心任務(wù)是通過(guò)增加投資擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來(lái)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于不斷采用最新的技術(shù)和工藝，企業(yè)的核心任 務(wù)就是技術(shù)管理。在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中，營(yíng)銷活動(dòng)居于中心位置，其它活動(dòng)，比如生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)居于支持地位。采用的政第一章 緒論 3 策包括：注意開(kāi)發(fā)高績(jī)效的產(chǎn)品、運(yùn)用 TQC 提高產(chǎn)品質(zhì)量、 MRP 與 JIT的運(yùn)用建立 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)柔性的提高、員工技能的培訓(xùn)、售后服務(wù)的提高，不斷采用新技術(shù)，尤其是通過(guò)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的運(yùn)用把生產(chǎn)各項(xiàng)活動(dòng)有機(jī)整合起來(lái)（ CIM）。有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就有了贏的能力。 年份 戶數(shù) 從業(yè)人員 注冊(cè)資本金 產(chǎn)值 萬(wàn)戶 增長(zhǎng)率 % 萬(wàn)人 增長(zhǎng)率 % 億元 增長(zhǎng)率 % 億元 增長(zhǎng)率 % 1977 ~ ~ 15 ~ ~ ~ ~ ~ 1988 1453 2305 312 516 1989 1247 1941 347 559 1990 1328 2093 397 642 1991 1417 2258 488 782 1992 1534 2468 601 926 1993 1767 2939 855 1387 1994 2187 3776 1314 1638 1995 2528 4614 1813 2791 1996 2704 5017 2165 3539 第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 6 1997 2851 5442 2673