【正文】 17 大部分是通過家族籌措和自我積累解決。 內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)混亂 許多家族企業(yè)成為了企業(yè)有限公司，但多數(shù)還處于一種決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)合一的狀態(tài)。 3 當前我國家族企業(yè)發(fā)展所存在的問題 家族企業(yè)在一定的發(fā)展階段可以表現(xiàn)出巨大的活力，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大及外部環(huán)境的變化，家族制暴露出日趨嚴重的弊端，家族企業(yè)也產(chǎn)生一系列問題。 我國家族企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須結(jié)合自身特點 現(xiàn)代企業(yè)制度在建立過程中要根據(jù)各個國家自身不同的特點，尤其要重視一個社會特有的歷史文化、傳統(tǒng)習(xí)慣等非正式制度的約束作用。再者，由于難以獲得銀行貸款，絕大多數(shù)家族企業(yè)一開始的資金和規(guī)模都很有限，它們請不起也沒有必要聘用職業(yè)經(jīng)理人，更付不起職業(yè)經(jīng)理人的薪酬。何況我國市場經(jīng)濟實踐過程很短，職業(yè)經(jīng)理層尚未成熟。企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家族的積蓄或來自親戚朋友的籌措。我國民營企業(yè)的家族式管理由強大的文化背景支撐著。 （ 2）社會資本有一定的積累 由于中部意大利受到北方共和自治精神的影響，在家 庭主義保持強大影響力的同時，自發(fā)性的社會團體有了相當?shù)陌l(fā)展，突破家庭范圍的良性互動積累了一定的社會資本，雖然這些社會資本還不足以為家族企業(yè)的制度化提供有力支持，但已經(jīng)可以支持相對松散的網(wǎng)絡(luò)組織，因為由單個小企業(yè)組成的松散網(wǎng)絡(luò)組織對社會資本的要求比制度化的大型集團公司要低得多。過小的規(guī)模使企業(yè)無法獲取規(guī)模效益而變得不經(jīng)濟，但是，大量小型企業(yè)自發(fā)聚集在一起形成企業(yè)集群，集群內(nèi)的企業(yè)聯(lián)系緊密、互動頻繁，相互構(gòu)成松散的網(wǎng)絡(luò)組織，反而能使企業(yè)成功獲取規(guī)模效應(yīng)。日本人寧愿把繼承權(quán)傳給外人，也不傳給能力低下的親生兒 子。而且在技術(shù)上，特別是在自己的經(jīng)營領(lǐng)域中，大多數(shù)都有自己的拿手好戲，有自己的絕活。又由于社會擁有充足的社會信任資源，具備良好的契約傳統(tǒng)，加上政府加強了專業(yè)資格制度、強化各種規(guī)章和立法及大量中介組織、理性科層組織的發(fā)展完善，為家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變獲取 了充分的信用支持。這些措施的共同作用導(dǎo)致美國家族企業(yè)股權(quán)開始趨向多元化與分散化。而且家族企業(yè)融資渠道比較單一，一般是靠家族的奮斗和企業(yè)內(nèi)部融資，給企業(yè)的發(fā)展造成很大的局限性。最后，由于家族成員的利益一致性，使得他們天然具有幫助公司價值趨向最大化的動因。 家族企業(yè)的優(yōu)勢及劣勢 家族企業(yè)的優(yōu)勢 （ 1）管理成本低 家族企業(yè)與普通企業(yè)相比，最大的優(yōu)勢體現(xiàn)在管理成本方面。當組織遇到過強的外部壓力或引力時，首先是其外緣（邊緣）被分化或瓦解。由于家族利益的多重性所導(dǎo)致的目標多元化，家族企業(yè)往往不被當作一種純粹的經(jīng)濟組織。 家族經(jīng)營型 這種類型的家族企業(yè)中，家族企業(yè)不是企業(yè)的所有者，只負責(zé)對企業(yè)進行經(jīng)營。 家族性質(zhì)的家族企業(yè) 企業(yè)的經(jīng)營管理完全是以家族血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的，家族血緣關(guān)系既是企業(yè)選擇和安排企業(yè)經(jīng)營管理者的準則，同時家族血緣關(guān)系也決定了企業(yè)經(jīng)營管理者的權(quán)利和地位，例如父親是董事長，兒子是總經(jīng)理，女兒是財務(wù)總監(jiān)，等等。我國家族企業(yè)要走出一條可持續(xù)發(fā)展的道路，就必須適時進行所有權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，建立健全科學(xué)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理體制，加快發(fā)展完善資本市場，努力提高企業(yè)經(jīng)營者的自身素質(zhì)，規(guī)劃企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略，進行企業(yè)文化重構(gòu)與創(chuàng)新，同時建立科學(xué)的人力資源管理機制，最終使其成為市場經(jīng)濟條件下管理高效的現(xiàn)代化企業(yè)。這些問題已成為制約家族企業(yè)發(fā)展的因素。實際上，在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，家族企業(yè)存在著三種模式。這種情況雖然存在，但不多見。 家族企業(yè)的特點 企業(yè)以家族利益為目標 作為一個可以把家族成員凝聚在一起的組織方式 ,實現(xiàn)家族利益是家族企業(yè)的首要目標。隨著總規(guī)模的擴大，組織沿著血緣、姻緣、地緣 等方向，由近及遠、由親及疏地組成一個同心圓網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。與家長制的管理風(fēng)格相對應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部也主要以人治方式來進行管理，即主要依靠個人經(jīng)驗與智慧、情感的好惡和親朋好友關(guān)系來管理企業(yè)，管理的主觀隨意性大。再次，在執(zhí)行上，由于內(nèi)部成員的特殊關(guān)系，公司內(nèi)部信息 順暢，成員之間更易形成一致的意見，政策的貫徹、執(zhí)行得力。 （ 2）高度集權(quán)的組織模式 家族企業(yè)高度集權(quán)的模式，導(dǎo)致決策權(quán)集中于少數(shù)幾個人手中，企業(yè)的決 策受個人知識和才能的限制，有較大的失誤率，從而造成企業(yè)的不穩(wěn)定。 第三階段 —— 調(diào)整階段 (19141945 年 ) 調(diào)整階 段主要標志是家族托拉斯開始受到反托拉斯法的監(jiān)控，美國 20 世紀20 年代經(jīng)理革命的成功 ,以及美國對小股股民保護力度的加強。 （ 3）社會的信用支持充分 美國薄弱的家族傳統(tǒng)和發(fā)達的社會團體及人們在大范圍內(nèi)的頻繁互動都為社會積累了豐富的信任資本。 （ 3）在專業(yè)化領(lǐng)域，不斷提升自身的水平與能力 日本的家族企業(yè)不僅具有現(xiàn)代的經(jīng)營管理理念。作為這樣一個組織，家庭各角色并非要一定要有血緣關(guān)系的人來擔(dān)當。企業(yè)仍然是小規(guī)模的，且控制在家族手中，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)聯(lián)系在一起，大規(guī)模的上市公司的數(shù)目很少。這嚴重阻礙了家族企業(yè)內(nèi)委托代理機制的建立，阻礙了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，使小規(guī)模的家族企業(yè)缺乏足夠的動力進行縱向垂直一體化變革，難以形成大規(guī)模的制度化的現(xiàn)代公眾公司。我國民營企業(yè)的家族式管理之所以大行其道，其深層的原因離不開我國特定的文化環(huán)境。特別是在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，市場秩序尚缺健全、契約法規(guī)和產(chǎn)權(quán)的尚不完善、契約的履行得不到可靠保證的環(huán)境下，家族制度作為 武漢科技學(xué)院畢業(yè)設(shè)計論文 14 一種有效的替代制度，減少了企業(yè)初創(chuàng)的風(fēng)險。而相反在家族制企業(yè)中，由于所有權(quán)和控制權(quán)都集中在家族企業(yè)內(nèi)部，而家族成員更容易達成一致目標，所有者與經(jīng)營者之間信息的不對稱、責(zé)任不對等、激勵不相容的情況很小，這在很大程度上降低了代理的風(fēng)險。在對外橫向合作方面，強調(diào)依靠個人的關(guān)系和信用 ，依靠地緣、親緣、同鄉(xiāng)、同學(xué)等組成社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從而減少搜索信息、訂立契約及履行契約的成本。可見，無論走哪一條路，社會信任資本都是不可缺少的重要前提。從家族企業(yè)的長遠發(fā)展來看，我國的家族企業(yè)要想在競爭日趨激烈、技術(shù)進步日新月異的今天能夠 武漢科技學(xué)院畢業(yè)設(shè)計論文 16 獲得生存，準確的市場定位、不懈地提高技術(shù)水平、敢于開拓創(chuàng)新是必 須具備的素質(zhì)。為了獲得政府的各種政策支持，家族企業(yè)往往掛靠在國有或集體單位名下，成為“紅頂”企業(yè)，此種現(xiàn)象尤其在二十世紀的 80 年代至 90 年代初期特別突出。 企業(yè)融資困難 融資難是困擾家族企業(yè)發(fā)展的一個主要因素。另外，國家對私營企業(yè)上市發(fā)行股票，通過銀行發(fā)行企業(yè)債券等直接融資限制過死，增加了企業(yè)資金的使用成本，對私營企業(yè)進行社會融資控制過頭，造成私營企業(yè)發(fā)展和民間資金利用兩不利的局面。而當企業(yè)進入成熟成長期以后， 在市場競爭更激烈、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要求更高、更需要團隊合作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為公司發(fā)展的障礙。許多民營企業(yè)家被“大而全”的模式所吸引，被“世界 500 強”的光環(huán)所迷惑，盲目地擴張和多元化，最終導(dǎo)致經(jīng)營失敗。表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，由血緣及泛家族關(guān)系鑄就的員工與決策者之間的親疏遠近，決定了其在企業(yè)中的地位和報酬，而甚至與能力高低沒有根本關(guān)聯(lián)。針對如上提出的問題，我們采取的相應(yīng)對策有： 適時進行所有權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整 首先，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。采取關(guān)系式治理的用人模式使得家族企業(yè)內(nèi)部人員絕大多數(shù)甚至全部都是本家族的親戚、朋友或同鄉(xiāng)，這就使家族企業(yè)具有內(nèi)部容易溝通、員工隊伍穩(wěn)定、企業(yè)內(nèi)部凝聚力較強等優(yōu)勢。在我國，企業(yè)文化建設(shè)越來越被重視，企業(yè)文化建設(shè)作為一種嶄新的管理思想被越來越多的家族企業(yè)所關(guān)注。在我國，中小民營企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略；民營企業(yè)家也大多擁有智慧而缺乏西方企業(yè)家的嚴謹。在企業(yè)中，專制獨裁、強人政治現(xiàn)象比較嚴重。因為四大國有商業(yè)銀行的服務(wù)對象主要集中在國有企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)。也就是說絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營者還是由最大的股東擔(dān)任，而外聘的較少。家族企業(yè)往往只重視家族整體占有企業(yè)的股權(quán)，卻忽視了在具體的家族董事會成員當中股權(quán)的占有狀況。因此，現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)不可能完全照搬別人的模式，在引進制度的同時必須對其進行本土化，通過制度創(chuàng)新摸索出一套與自身文化傳統(tǒng)和特定環(huán)境相融合的企業(yè)制度。 國外家族企業(yè)的發(fā)展對我國家族企業(yè)的啟示 通過分析如上各國家族企業(yè)發(fā)展變遷的歷史，我們可以得出以下三點啟示： 武漢科技學(xué)院畢業(yè)設(shè)計論文 15 我國家族企業(yè)有兩條路徑可以選擇 從長遠看，要像美、日家族企 業(yè)一樣，通過引入專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理階層實現(xiàn)所有權(quán)和控制權(quán)相分離，演化為大規(guī)模、制度化的公眾公司，獲取內(nèi)生的規(guī)模效應(yīng)，這個過程離不開濃厚的社會信任資本的支持。在這種環(huán)境下，民營企業(yè)不可能很放心地讓外人參與管理，更不必說委托管理。他們憑著高度的責(zé)任心和靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的決策實現(xiàn)了企業(yè)的快速增長。家族文化的凝聚力、崇尚集體、較少計較個人得失、同舟共濟 的精神是企業(yè)生存、發(fā)展的保證。 第二階段 —— 曲折發(fā)展階段 從 1987 年到 1991 年，家族企業(yè)經(jīng)過了一個曲折發(fā)展的過程，