【正文】 卻是同實際情況相悖的。一般通用的 Z 分數可以說明每一分數在分配曲線上的相關位置。這種現象意味著，我們在管理工作的各個方面都需要一種迫使人們去做計劃工作的氣氛。 有些主管人員 陷于擬訂各種主要和次要規(guī)劃的具體工作中，看不到還有許多其他各種計劃：使命或總目標，一定時期的目標或各項具體目標、策略、政策、規(guī)則、程序、預算、規(guī)劃。 如果最高主管部門的主管人員對企業(yè)計劃工作缺乏信心，不予鼓勵，也沒有做出允許他們的下屬人員有權擬訂各自的計劃的必要決定，那么處在這種情況下的計劃工作多半不會有很大成效。正如偉大的核物理學家愛德華 每個卓有成效的公司都有一套慣例。可依賴性有助于協調，可預測性促進效率。 一種政策可能： (1)進行全面指導或重點指導； (2)涉及問題的一個或多個方面； (3)規(guī)定了行動界限； (4) 規(guī)定了決策步驟。 向新行為體系過渡需要時間。這種憂慮常常導致古怪的行為 ——煩躁、抵觸情緒、缺乏熱情。 因為高級經理不可避免地要成為眾目睽睽的對象，因此其行為要有利于造成實施公司戰(zhàn)略的氣氛。他可能創(chuàng)造出遠遠高于補償財力、物力資源消耗的物化價值，創(chuàng)造出諸如新工作方式，科學技術與合理化組織管理等許多非物質形態(tài)的價值。人員與人員之間只看得見性別、年齡、職務、工種、級別等 外觀上的區(qū)別，而根本看不出實質性的人力資源的優(yōu)劣富缺。而物化型的勞動人力資源管理，注重的是人的外觀差別，是人的過去經驗與經歷，是過去了的歷史與表現。 其次，這種 “物化式 ”的勞動人力資源管理，造成目前人才交流中的 “兩張皮 ”。因此這兩方面要求的反差，常常造成檔案在人不在， “老職員 ”卻無檔案的扯皮現象。因人力資源管理工作的表面化與簡單化而對本單位的人力資源不甚明了，自己壓著人才不知道卻拼命高價去招人才，是個石頭硬說是雞蛋、盲目配置與開發(fā)的事情屢見不鮮；這些都給我們的勞動人力資源管理工作帶來了極不利的影響。 （三）管理水平低 經理對激勵的原因和技巧越了解，激勵效果越好。如有些員工不能完成目標，有可能是目標設置不合理，有可能是有些因素自己無法控制，而不是個人工作的問題。人人都希望自己的工作被認可。雖然許多吸煙者仍堅持認為吸煙無害，但環(huán)境保護協會最近確定，吸煙是一級致癌因素，和石棉及苯被列在同樣的致癌物范圍內。 無吸煙政策的發(fā)展會逐步得以實現，要給員工留一些時間適應。例如，最近一次調查表明， 1991 年，所有公司中的 32%禁止工作期間吸煙，到 1993 年， 56%的公司消除了工作場所的吸煙現象。 （十三）干好干壞一個樣 如果對業(yè)績差的員工不采取措施，員工認為干好干壞都一樣，這樣整個員工隊伍士 氣低落。 （八）缺乏對管理的信任 如果員工認為企業(yè)的產品、戰(zhàn)略、競爭實力都不能與競爭對手抗衡，就會失去對企業(yè)的此資料來自 臺商訊息網 , 大量管理資料下載 信任、對工作的熱情。但許多公司都是從定量的標準去評價工作成績。 （二）工作標準不合理 如果工作標準任意亂訂，甚至不符合客觀情況，就會產生負作用。甲單位的富余人員可能是乙單位的緊缺人才，甲單位出現的是員工本身受到壓抑的人才浪費，而乙單 位出現的是因空缺人才而造成的其他資源浪費。檔案只不過是身外之物。在他們看來，勞動人力資源管理者的工作便是發(fā)放表格資料，核對資料與保管檔案資料。活化的人力資源管理，需要我們的管理者做大量深入細致的工作，了解人力資源，激活人力資源與開發(fā)人力資源。人力資源管理在他們手里變成了小心翼翼的檔案保管。它是最具可塑性與創(chuàng)造性的一種資源。公開承認和獎勵成功地運用新思想的人員會把人們的視線從舊事物移向新事物。但成年人與有成績的人并不總是樂于學習的。但基本問題是改變雇員對藍領儲戶的態(tài)度。但方向變化時，就得花很大的力氣修正曾經提倡過的方式。在沒有特別規(guī)定做法的場合下，則形成了慣例，久而久之，成為組織內外的 一套關系的規(guī)范。 此資料來自 臺商訊息網 , 大量管理資料下載 下面探討對新戰(zhàn)略反應遲鈍的問題。 計劃工作內含著一些新的內容，它意味著變革。 我們可以回想一下這個原理。 如果計劃所擬訂的目標要求不明確，無法達到，無法見之于行動，或者無法考核，那么這樣的計劃工作是無效的。一種自然的偏向是，讓今天的具體問題把明天的發(fā)展計劃撇在一邊。此種方法若是在各考核者考核效度相等的情形下，使用極為有效。此種中央趨勢的錯誤可能源于平均主義或為了避免引起矛盾，而不負責任地對所有的被考核者作出相近的評價。例如有一種立場理論，升任科長就有科長的想法，擔任經理就有經理的想法。 所謂表面化就是光從表面上去認識事物。對近期表現與行為印象深刻，記得清楚，對遠期事情印象模糊，或者不予理會。不面對面接觸本人，則缺乏對人的深刻了解，對其性格氣質，表達能力，認識分析問題的能力也難以正確、全面地加以把握，從而難免使這種評價出現偏差。對于錄用制度的研究，這是一個老的研究課題，已有許多成果和成功的經驗。 （ 4）自以為嚴守上下班的時間，對部屬也如此嚴格要求，一切工作就能進行得順順當當。 此資料來自 臺商訊息網 , 大量管理資料下載 （ 3）事先不教部屬有哪 些規(guī)律，等到部屬犯下就說 “你違反了規(guī)律 ”而加以處罰。（ 2）只知一味責備犯錯的部屬，害得那個部屬不但難過萬分，也沒有 “再起 ”的意愿，更別說是有 “自省 ”的念頭了。其實，對過失有了處分，并不就表示問題已經獲得解決。比方說，故意在部屬面前說： “這個星期天我要搬家。從工作場所的實際表現看來，那些被視為干才的高材生型管理人員，他們轄下的部屬，少有以一當十的精銳型人才。 （ 3）夸示其權威。人犯錯誤能吃一塹，長一智，可說也是一件好事，況且人不是靜止不變的，缺點能轉化，錯誤能改 正。女性成才不能不受到環(huán)境的影響和制約，例如不能從事強體力勞動，使女人缺少到重要崗位鍛煉的機會，而重男輕女的傳統觀念，又阻礙了婦女人才的脫穎而出，加上婦女自身的自卑心理，又束縛了她們自己應有的進步和發(fā)展。戰(zhàn)后取得輝煌發(fā)展的日本光興產業(yè) 公司的創(chuàng)辦人出光佐三，在其創(chuàng)業(yè)時期曾四處奔走網羅人才，由于他求賢似渴，才創(chuàng)成現在這樣的輝煌局面。如何對策已成為當務之急。因此，必須考慮采用能力主義的晉升管理。當然，她也沒有給這位白馬王子一個工作機會。 一、可笑的面試 很有必要專門來討論面試不要做什么。視情況而定，下面所提到的各項話題，你若大開尊口，則會給你和你們公司惹麻煩的： （ 1）應試人的種族或皮膚顏色； （ 2）應試人的出生地； （ 3）應試人的性別； （ 4）應試人的婚姻狀況； （ 5）應試人的宗教信仰； （ 6）應試人有無犯罪記錄； （ 7）應試人身高、體重； （ 8）應試人負債情況； （ 9）應試人的不方便之處。 在快速成長時期，企業(yè)因擴大規(guī)模，相應地增加新的職務崗位。用今天的話來講，那就是 “所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞 ”。如果人的理性思維受到遏制，是非標準發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響