【正文】 另一個(gè)研究表明，到 2020 年，被調(diào)查的公司中 96%以上要實(shí)現(xiàn)無吸煙的目標(biāo)。 案例：無吸煙政策 今天，雇主們所面臨的最有爭議的健康障礙之一就是周圍環(huán)境中的吸煙問題。 （九）缺乏認(rèn)可員工的工作 工作被認(rèn)可會(huì)產(chǎn)生一種積極 的工作態(tài)度。像顧客服務(wù)這樣的工作就無法用定量的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。如不加分析地把費(fèi)用減少了 10%，就會(huì)嚴(yán)重影響員工的積極性。 此外， “物化型 ”的勞動(dòng)人力資源管理使人力資源的開發(fā)與配置帶有一定的盲目性。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)體制下，社會(huì)給他們選擇工作創(chuàng)造了較為廣泛的領(lǐng)域與自由。本來頗具創(chuàng)造性的勞動(dòng)人力資源管理工作在他們手里變成了完全可以由計(jì)算機(jī)代替的機(jī)械性工作；頗具人味的開發(fā)工作變成了檔案袋的保管工作；相當(dāng)重要的人力資源管理工作變得毫無價(jià)值，什么人都能做。我們可以強(qiáng)調(diào)人人八小時(shí)上班，但卻不 能保證 8 小時(shí)內(nèi)每個(gè)勞動(dòng)者每分鐘都有效率。好像管理好了每個(gè)檔案袋就等于管理好了每個(gè)員工似的。在勞動(dòng)過程中，一噸煤資源的標(biāo)準(zhǔn)就是一噸， 20 萬的資金投入也許能得到 30 萬的產(chǎn)出，但一個(gè)人力資源所形成的價(jià)值卻是可以伸縮的。不斷承認(rèn)他們的成績，可以恢復(fù)他們對自己能力的信心，因?yàn)楫?dāng)人們所熟悉的行為被改變時(shí)，他們曾經(jīng)懷疑過自己的能力。 滿足個(gè)人安全需要、社會(huì)需要與自我表現(xiàn)需要的主要因素的任何變化肯定會(huì)引起憂慮。要用真誠的興趣取代矯揉造作的禮節(jié)。 不采取措施對付舊的頑固的行為方式，戰(zhàn)略實(shí)施的基本目的就可能被歪曲、走樣。這種社會(huì)結(jié)構(gòu)提供了共同合作的可能性。首先探討遲鈍的原因，進(jìn)而概括出有助于減少戰(zhàn)略與實(shí)際行為脫節(jié)的一系列步驟。但大家知道，人們一般容易因循守舊，抵制變革。主管人員必須找出情況問題中使問題的解決最不相同的那些限制因素，然后首先加以處置，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)問題場合下，存在著非常多的變量，以致很難全部加以解決。各項(xiàng)具體目標(biāo)，如同輔助計(jì)劃那樣，必須根據(jù)企業(yè)的長處和弱點(diǎn)，以及可能影響企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境因素來確定 為了使一個(gè)組織的計(jì)劃和決策能和諧一致，也就是說能彼此適應(yīng)，就必須根據(jù)統(tǒng)一的、大家都了解的計(jì)劃工作前提條件來擬定。幾乎沒有例外的是，大多數(shù)的人寧愿 “火燒眉毛 ”、 “臨渴而掘井 ”，也不去做計(jì)劃工作，因?yàn)槟菢幼鏊坪醺匾?，更有?，似乎不加思索、急如心火的決策做起來更有意思。 就是把所有考核者的評分都變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)，以消除其差異。 即對被考核者的成績預(yù)先規(guī)定大致的分布率，例如五等級和三等級的分布率分別為優(yōu)10%、良 20%、中 40%、差 20%、劣 10%及優(yōu) 30%、良 40%、差 30% 等。雖然是一個(gè)沒有出息的流浪漢，在繼承父親而做董事長時(shí)，就會(huì)有一種像董事長的派頭，性格雖然不會(huì)變化，多少會(huì)做出像董事長的舉動(dòng)來。根據(jù)一個(gè)人頭銜去評論人，這是最明顯的例子。某人盡管一向默默無聞，只因做了一件大好事，便成了英雄，于是渾身閃光，破格重用。有人本來德才平庸，但因?yàn)槭?“老實(shí)人 ”， “不得罪人 ”，靠好的此資料來自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 人緣而被人稱道。單憑用人者的感覺選人的方法，缺乏制度和法律的保證，難免出偏差，這種模式的主要弊端表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： (一 )形式單一 各級管理人員幾乎清一色地自上而下實(shí)行委任，甚至連規(guī)定的民主程序也常被指定所取代，缺乏制度保證，容易滋長官僚主義，順從長官意 志。 有一種管理人員，只知處理日常定型的工作，始終激不出一丁點(diǎn)創(chuàng)意。 （ 4）事先不明告 “權(quán)限的范圍 ”，等到部屬越權(quán)就說 “你做了超越權(quán)限的事 ”而加以處罰。 員 無法把某些事的權(quán)限放給部屬的管理人員，也是不良管理人員之一。這 些不良管理人員，并不知他應(yīng)該采取的方法。 ”或者說： “周末，我們家要大掃除。 將個(gè)人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規(guī)則、章程來推動(dòng)部屬去工作的上司，叫做 “官僚型 ”管理人員。 （ 4）采取高壓態(tài)度。 第三，重年老，輕年輕。其實(shí)，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經(jīng)理、淺井孝二副總經(jīng)理和董事組成的最高會(huì)議，花費(fèi)時(shí)間最多的事務(wù)，并不是審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領(lǐng)導(dǎo)的人才。各企業(yè)通過職能資格制度、專門職務(wù)制度等，來采取了相應(yīng)的對策。 晉升管理的關(guān)鍵是調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的自覺工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進(jìn)的能力。 面試是招聘整個(gè)過程中比較敏感的方面，有可能 會(huì)讓人覺得你有各種歧視和偏見。此資料來自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 人資源管理診斷分析 以下，將列出一些在企業(yè)人力資源診斷中會(huì)出現(xiàn)的較為有意思和重要的問題。比如說，盡管你可以問應(yīng)試者能否滿足工作崗位的要求，但你不能問他們是不是有不方便之處，不該問什么你必須在心里有一本賬。企業(yè)應(yīng)如何做到這一點(diǎn)呢？ 在進(jìn)行晉升管理時(shí)有下列問題： （ 1）職務(wù)崗位的不足。 三、 領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤 (一 )以貌取人 從前有句名言 ，叫做 “士為知己者死 ”。 (二 )反理性的世俗偏見 實(shí)踐前提下的理性思維，是人獲得正確認(rèn)識(shí)的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法。在生 理情感等方面，女性比男性有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。在一些人的潛意識(shí)中，資歷在選拔人的天平上是重要的砝碼，有的甚至把它視為選人的首要條件，習(xí)慣于在選人時(shí)，按資歷深淺、年齡輩分排隊(duì)取舍，處處講求級別 “臺(tái)階 ”，使一些年輕有為而資歷尚淺者難以被提拔到重要崗位。由于知識(shí)與行為的差距，導(dǎo)致各走各的路，他本人卻對這昏然不覺，甚至還以為自己是個(gè) “很民主的上司 ”，殊不知問題就出在這里 每家公司都有如下的高材生型管理人員。這種作為，對無能的上司而言，至為稱便。 ”部屬一聽，礙于 “情面 ”，不得不說一聲： “那好， 我樂意去幫忙。如果換了優(yōu)秀管理人員，他就懂得做下面的處理： （ 1）部屬犯了錯(cuò)，就讓他 “善后 ”。這種人的特點(diǎn)，有下列幾種： （ 1）事無巨細(xì)之分，全部掌握在自己手中。 （ 5）事先不明告 “工作期限 ”，事后才責(zé)其說： “超過期限 ”、 “效率太差 ”。之所以如此，理由如下： （ 1）缺乏激發(fā)創(chuàng)造性的思考力。 (二 )權(quán)力過分集中 組織部門的權(quán)力過大，管得過寬，統(tǒng)得過死，管理人員錄用中黨政不分，政企不分，政事（政務(wù)官與事務(wù)官）不分，給少數(shù)人任人惟親，拉幫結(jié)派以可乘之機(jī)。有人表現(xiàn)一般，因精通小恩小惠之術(shù)也受人推崇。某人表現(xiàn)一貫好，只因近期有錯(cuò)，便千日功勞一日休，從此被打入 “另冊 ”。凡是著名大學(xué)畢業(yè)的人，就認(rèn)為那真是了不起，只念過小學(xué)的人，只因?yàn)閷W(xué)歷較低就認(rèn)為沒有能力，這是人的淺薄之處。 (三 )誤差的表現(xiàn)及原因 人力資源考績是一項(xiàng)嚴(yán)肅、復(fù)雜的工作，稍不注意，就會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤和偏差，其表現(xiàn)及原因主要有如下幾點(diǎn)： 心理學(xué)家桑戴克根據(jù)心理實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)考核者在實(shí)際對個(gè)人各種品質(zhì)進(jìn)行考核時(shí)，難免有一種考核偏高或偏低的習(xí)慣，桑氏稱此現(xiàn)象為暈圈效應(yīng)，暈圈效應(yīng)對公平考績影響甚大。但此種考績的結(jié)果