【正文】 第五步：進行計算機 DRP 系統(tǒng)運行，得出各個品種的送貨計劃和訂貨進貨計劃，以及本物流中心的總送貨計劃和總訂貨進貨計劃。 4． 用戶編碼：原則上是有關(guān)系的所有用戶都要編碼。而訂貨計劃是針對物流中心自己買斷經(jīng)營的產(chǎn)品，所有權(quán)屬物流中心。所謂配送，是對于成片小批量用戶的依次循環(huán)送貨，這樣在保證用戶需求的同時，又可以減少車次，節(jié)省費用。后面這個內(nèi)容主要是為了確定訂貨進貨提前期用。物流中心的人員，根據(jù)自己過去的供 貨記錄來預(yù)測估計未來日子（或周）里每天每天（或周）的需求量，從而形成社會需求文件。 DRP 原理如圖 所示。自己生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或完全自己銷售，或部分自己銷售、部分交流通企業(yè)銷售。（配送中心就是典型的物流中心，而流通中心就是還具有銷售業(yè)務(wù)的物流中心）。而 DRPIII 是 DRPII 和一些有關(guān)的 CAD 系統(tǒng)、專家系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、管理決策系統(tǒng)的集成系統(tǒng)，可以譯為集成分銷資源計劃。 細能力計劃的基本思路是這樣的：根據(jù) MRP 計劃輸出的產(chǎn)品加工任務(wù)單，再根據(jù)各產(chǎn)品的加工路線，求出每個產(chǎn)品在各個加工中心的占用時間，每個加工中心各種產(chǎn)品占用時間之和就是它的負荷，每個加工中心的額定工作時間就是它的能力。經(jīng)營計劃所牽涉到的能力估算和平衡 是對整個企業(yè)所有經(jīng)營活動所需的所有資源的估算和平衡。 雖然增加了這許多新功能，但是 MRPⅡ系統(tǒng)的核心還是基本 MRP，其它的都是為基本MRP 服務(wù)的。 2． 增加了車間管理（ SFC—— Shop Floor Control）：車間管理的主要任務(wù)是接受 MRP投放的生產(chǎn)任務(wù)單，并根據(jù)加工中心的情況和加工工藝路線等制定能力需求計劃， 訂貨合同 經(jīng)營計劃 市場預(yù)測 生產(chǎn)計劃 關(guān)鍵資源需求計劃 總能力需求計劃 主生產(chǎn)進度計劃 MPS 粗能力計劃 RCCP 主產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 期量標準 物料需求計劃 庫存管理 單件成本 MRP (BOM) 細能力計劃 CRP 能力與需求 N 能力調(diào)整 平衡嗎？ Y 車間管理 SFC 采購計劃實施 成本核算 圖 MRPⅡ邏輯原理圖 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(17) 并且安排落實生產(chǎn)任務(wù)。這個制造資源計劃，按英文縮寫起來，也是 MRP，為了和原來的 MRP（ Material Requirement Planning）相區(qū)別，則把制造資源計劃叫做 MRPⅡ。車間生產(chǎn)和采購部門采購的結(jié)果，應(yīng)當會導(dǎo)致庫存量的增加， 包括外購品和加工品數(shù)量的增加。 二．庫存管理功能：包括物資編碼檔案的維護功能、倉庫中的進、出、存管理的功能等。 3． 細能力需求計劃 CRP(Capacity Requirement Planning)：這里所謂“細”，是相對于前面“粗”能力計劃而言的。 MPS 生產(chǎn)進度計劃確定以后，就可以確定各產(chǎn)品需要的總工時和總機時，再根據(jù)實有的各類人數(shù)、設(shè)備臺數(shù)和工作時間，確定人和設(shè)備的負荷。 3． 將制造任務(wù)單和采購訂貨單進一步向前延伸，分別進入車間作業(yè)管理 SFC(Shop Floor Control)和物料采購計劃，并把車間制造出來的產(chǎn)品信息的采購部門執(zhí)行采購計劃的結(jié)果信息反饋到庫存管理，增加了閉環(huán)的信息反饋功能。為了減少其缺點，發(fā)揚其優(yōu)點，人們把所有這些零部件的所有生產(chǎn)工藝“模塊化”。生產(chǎn)提前期是指為了在給定時間得到給定產(chǎn)品所需要的提前準備的時間。運行結(jié)果見表 。該方法導(dǎo)致八周的平均庫存量為 95，訂貨 3次，總訂貨量 450。 （ 1）依據(jù)訂貨前庫存量是否下降到訂貨點（ 60）以下來決定是否接受訂貨： 期初庫存100，第一周消耗 60，沒有計劃到貨量，訂貨前庫存量 100，訂貨后庫存量 40，訂貨前庫存量沒有到達訂貨點。也要從本周算起，提前一個提前期計劃發(fā)出一個訂貨批量的訂貨單，使得所訂貨物在本期期初到達倉庫，以參加本期的物資供應(yīng)。當凈需求量離散性大，標準偏差也就大，安全庫存量也就 要求大，這時訂貨點就等于平均需求量再加上安全庫存量。 當然安全庫存量也可以根據(jù)實際情況進行經(jīng)驗估計或者主觀確定，也不一定要非常精確，只要基本能保證不缺貨而又比較節(jié)省就可以。 表 A產(chǎn)品的需求計劃 項目： A（零級） 周 次 提前期： 0 1 2 3 4 5 6 7 8 總需要量 20 20 20 20 20 20 20 20 計劃接受訂貨 20 20 20 20 20 20 20 20 計劃發(fā)出訂貨 20 20 20 20 20 20 20 20 3 A 項目： B（ 1 級） 訂貨批量： 40 提前期： 2 1 2 3 4 5 6 7 8 總需要量 60 60 60 60 60 60 60 60 計劃到貨量 40 庫存量 205 145 85 25 5 55 115 175 235 凈需要量 0 0 0 0 55 60 60 60 計劃接受訂貨 80 40 80 40 計劃發(fā)出訂貨 80 40 80 40 1 A+5 項目： C（ 1 級） 訂貨批量： 50 提前期： 3 1 2 3 4 5 6 7 8 總需要量 25 25 25 25 25 25 25 25 計劃到貨量 50 庫存量 50 25 0 25 0 25 50 75 100 凈需要量 0 0 0 0 25 25 25 25 計劃接受訂貨 50 50 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(11) 計劃發(fā)出訂貨 50 50 3. 安全庫存和訂貨點 ：在 MRP系統(tǒng)中，如果采用按凈需求批量訂貨，并且保證按照物料需求計劃不折不扣地執(zhí) 行，就不需要設(shè)置安全庫存。 處理過程見表 。 在非固定訂貨批量情況下，比較容易實現(xiàn)總訂貨量等于總需求量。 在采用固定訂貨批量訂貨時，訂貨批量一般采取以下辦法，使得總訂貨量與凈需求量之和大致相等： （ 1） 當需要量 小于固定訂貨批量時，或按固定訂貨批量訂貨，或不訂； （ 2） 凈需要量等于固定訂貨批量時，按固定訂貨批量訂貨； （ 3） 凈需要量大于固定訂貨批量時，按固定訂貨批量的倍數(shù)訂貨。時間單位越長，則 MRP 運行時間會越短，但是作出的計劃越粗糙。這是因為， MRP生成的物料需求計劃本身是一種生產(chǎn)作業(yè)計劃，它主要屬于近期或短期計劃，市場的變化、企業(yè)生產(chǎn)條件的變化是經(jīng)常發(fā)生的，不可能較長時間不變，企業(yè)需要不斷根據(jù)變化的情況隨時調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)計劃，生產(chǎn)任務(wù)的安排、訂貨計劃的進行不可能規(guī)定到長久不變； MRP 生成的物料需求計劃又是一種相當具體、嚴格而又涉及全面的計劃，只有生產(chǎn)系統(tǒng)的全體、包括訂 貨部門的全體都嚴格按照物料需求計劃執(zhí)行，生產(chǎn)系統(tǒng)才能正常運行，只要有一個部門，一個環(huán)節(jié)執(zhí)行計劃發(fā)生一周的延誤，就會造成整個生產(chǎn)系統(tǒng)的錯亂甚至停止。又由表 ， A產(chǎn)品 4周分別發(fā)出訂貨 20件，因而需要 C 也為 20 件。 D 提前期為 1周。由于 B 的期初庫存量只有10，而第一周總需要量需要 20，且訂貨提前期要 1 周。其中相同的零部件取其最低層級碼，構(gòu)造新的結(jié)構(gòu)圖如圖 。） 2） 對于每一個時間單位 t（周），輸入或計算下列參數(shù)： （ 1） 輸入或計算出產(chǎn)進度計劃 G(t)； （ 2） 輸入計劃到貨量 S(t)； （ 3） 計算庫存量 H(t)： H(t)= H(t1)+ S(t) G(t)； 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(7) （ 4） 求出凈需求量N(t)： 當 H(t)〈 0、而 H(t1)〈 0 時， N(t)=| H(t) H(t1)|； 當 H(t)〈 0、而 H(t1) ≥ 0 時， N(t)=| H(t)|； 當 H(t)≥ 0時， N(t)=0。由主產(chǎn)品（ 0級）開始，逐層分解成零部件，直到最后分解到最低層（設(shè)為 n 級） —— 初級原材料或外購零配件為止。 表 A產(chǎn)品的訂貨計劃表 項目： A（ 0 級） 周 次 提前期： 1 1 2 3 4 5 6 7 8 計劃發(fā)出訂貨 10 5 20 （ 3） MRP處理過程 MRP 整個處理過程可以用圖 所示的流程圖表示。凈需要量的計算方法是：第一次出現(xiàn)的負庫存量（ 10）的周（第二周）的凈需要量就等于其負庫存量的絕對值（ 10），其緊接在后面的負庫存量的周（第三周）的凈需要量就等于本周的負庫存量（ 15）減去上一周的負庫存量（ 10）所得結(jié)果的絕對值（ 5）。計劃發(fā)出訂貨的時間是考慮生產(chǎn)或訂貨提前期，為了保證“計劃接受訂貨”或者“凈需要量”在需要的時刻及時得到供應(yīng)，而提前一個提前期而得到的一個 時間。求凈需求量可以這樣簡單地確定：在現(xiàn)有庫存量一欄中第一個出現(xiàn)的負庫存量的周，其凈需求量就等于其負庫存量的絕對值。這些在后面會說到。在考慮安全庫存的情況下，庫存量中還應(yīng)包含安全庫存量。這些產(chǎn)品由下面的“計劃接受訂貨”來記錄。由于庫存量的變化，是與系統(tǒng)的需求量、到貨量、訂貨量等各種數(shù)據(jù)變化相聯(lián)系的，所以庫存文件實際上提供和記錄各種物料的所有 各種參數(shù)隨時間的變化。 A 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分成 3 層， A為 0 層（ n=0）， B、 C 為 1 層 (n=1)， D、 C 為 2 層 (n=2)。每一層各個方框都標有三個參數(shù)： ； 件的數(shù)量，指構(gòu)成相連上層單位產(chǎn)品所需要的本零部件的數(shù)量； ，所謂提前期，包括生產(chǎn)提前期和訂貨提前期。 主產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃來自企業(yè)的年度生產(chǎn)計劃。 由物料需求計劃再產(chǎn)生產(chǎn)品投產(chǎn)計劃和產(chǎn)品采購計劃，根據(jù)產(chǎn)品投產(chǎn)計劃和采購計劃組織物資的生產(chǎn)和采購，生成制造任務(wù)單和采購訂貨單，交制造部門生產(chǎn)，或交采購部門去采購。例如汽車制造廠生產(chǎn)的汽車，電視機廠生產(chǎn)的電視機，都是各自企業(yè)的主產(chǎn)品。 Gee W. Plosh首先提出了物料需求計劃 MRP(Material Requirement Planning)， IBM 公司則首先在計算機 上實現(xiàn)了 MRP 處理。 而實際發(fā)生的需求量如表 ：第一周訂貨進貨 35，用去 20，還剩 15，第 4 周不需要，所以第一周剩下的 15 要空存放 3 周，到第 5 周卻需要 20，產(chǎn)生缺貨量 5，這一周庫存量下降到訂貨點以下，要發(fā)出訂貨，訂 35， 到第 6 周貨物到達。 一對訂貨點技術(shù)的評價 從 20 世紀 20 年代末到 60 年代，訂貨點技術(shù)一直作為一種唯一的物資資源配置技術(shù)得到廣泛深入的研究和應(yīng)用，已經(jīng)形成了一套完整的理論體系和應(yīng)用方法體系。 訂貨點技術(shù)的基本特點是： 1. 不能預(yù)先確切知道用戶未來的需求。 訂貨點技術(shù)的另一個缺點是它不適用于相關(guān)需求。其中，如果零部件靠企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的，需要根據(jù)各自的生產(chǎn)時間長短來提前安排投產(chǎn)時間，形成零部件投產(chǎn)計劃；如果零部件需要從企業(yè)外部采購的，則要根據(jù)各自的訂貨提前期來確定提前發(fā)出各自訂貨的時間、采購的數(shù)量，形成采購計劃。 主生產(chǎn)進度計劃 MPS(Master Production Schedule)，主要描述主產(chǎn)品及其有由其結(jié)構(gòu)文件 BOM決定的零部件的出產(chǎn) 進度，表現(xiàn)為各時間段內(nèi)的生產(chǎn)量，有出產(chǎn)時間、出產(chǎn)數(shù)量，或者裝配時間、裝配數(shù)量等。它一般是主產(chǎn)品的一個產(chǎn)出時間進度表，主產(chǎn)品是企業(yè)生產(chǎn)的用以滿足市場需要的最終產(chǎn)品，一般是整機或具有獨立使用價值的零件、部件、配件等。但是有一個基本原則，即主產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃所覆蓋的時間長度要不少于其組成零部件中具有的最長的生產(chǎn)周期。提前期的時間單位要和系統(tǒng)的時間單位一致，也以“周”為單位。所以為了計算機計算的方便，常常把在幾個層次上都有的同樣的零部件，都統(tǒng)一取其最低的層次號，畫到它所在的最低層上。 總需要量中，除了以上生產(chǎn)裝配需要用品以外，還可以包括一些維護用品，如潤滑油、油漆等。因此規(guī)定這里記錄的庫存量都是周末庫存量。根據(jù)主產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃（表 ）輸入它在各周的總需要量，又輸入它在各周的計劃到貨量（第 7 周分別計劃到 貨 1 7 15 件），再輸入 A產(chǎn)品在