【正文】 期初庫存量作為系統(tǒng)運行的重要參數(shù)必須作為系統(tǒng)的初始輸入要輸入到系統(tǒng)之中。在有些情況下，為了防止意外情況造成的延誤，還對某些關(guān)鍵物資設(shè)立了安全庫存量，以減少因緊急情況而造成的缺貨。 表 給出了一個庫存文件的例子。根據(jù)主產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃（表 ）輸入它在各周的總需要量，又輸入它在各周的計劃到貨量（第 7 周分別計劃到 貨 1 7 15 件），再輸入 A產(chǎn)品在 MRP 運行前的期初庫存量（ 20）。 MRP 輸入完畢后， MRP 系統(tǒng)會自動計算出各周的庫存量、凈需求量、計劃接受訂貨量和計劃發(fā)出訂貨量，形成如表 的結(jié)果。除此以外，為運行 MRP 還需要有一些基礎(chǔ)性的輸入，包括物料編碼、提前期、安全庫存量等。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(5) （ 2） MRP輸出 MRP 輸出，包括了主產(chǎn)品及其零部件在各周的凈需求量，計劃訂貨接受和計劃訂貨發(fā)出三個文件。這是物資資源配置最需要回答的主要問題，即到底生產(chǎn)系統(tǒng)需要什么物資，需要多少，什么時候需要。不是所有零部件每一周都有凈需求的，只有發(fā)生缺貨的周才發(fā)生凈需要量，也就是說某個品種某個時間的凈需要量就是這個品種在這一個時間的缺貨量。凈需要量的計算方法是： 本周凈需要量 =本周總需要量 本周計劃到貨量 本周周初庫存量 =本周總需要量 本周計劃到 貨量 上周周末庫存量 MRP 在實際運行中，不是所有的負庫存量都有凈需求量的。在其后連續(xù)出現(xiàn)的負庫存量各周中，各周的凈需求量等于其本周的負庫存量減去前一周的負庫存量的差的絕對值。它告訴人們，為了保證某種物資在某個時間的凈需求量得到滿足，人們提供的供應(yīng)物資最遲應(yīng)當(dāng)在什么時候到達，到達多少。計劃接受訂貨的時間和數(shù)量與凈需要量完全相同。其中發(fā)出訂貨的數(shù)量，等于“計劃接受訂貨”的數(shù)量，也等于同周的“凈需求量”的數(shù)量。即： 計劃發(fā)出訂貨時間 =計劃接受訂貨時間 生產(chǎn)（或采購）提前期 =凈需求量時間 生產(chǎn)（或采購）提前期 因為 MRP 輸出的參數(shù)是直接由 MRP 輸入的庫存文件參數(shù)計算出來的，所以為直觀起見，總是把 MRP 輸出與 MRP 庫存文件連在一起，邊計算邊輸出結(jié)果。其運行過程如下： 首先根據(jù) MRP 輸入的庫存文件計算出 A 產(chǎn)品各周的庫存量。本周庫存量都是指周末庫存量，它可以為正數(shù)、負數(shù)和 0。只有那些庫存量為負數(shù)的周才有凈需要量。同樣算出第五周凈需求量為 20，第四、六、七、八周的凈需要量為 0。計劃接受訂貨量滿足凈 需求量，而計劃到貨量滿足部分總需要量。 最后 MRP系統(tǒng)就計算和輸出計劃發(fā)出訂貨量，它是把計劃接受訂貨量（或凈需要量） 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(6) 在時間上提前一個提前期（這里是 1 周）、訂貨數(shù)量不變而形成的，如表，第一周發(fā)出 10個的訂貨單，第二周發(fā)出 5 個訂貨單。它最后給出的是發(fā)出的一系列訂貨單和訂貨計劃表。整個過程可以分成以下幾步： 1． 準備：在運行 MRP 之前，要做好以下幾個方面的準備工作： 1） 確定時間單位，確定計劃期的長短。當(dāng)然時間單位也可以取天，計劃期可以取任意的天數(shù)。 2） 確定物料編碼，包括主產(chǎn)品和零部件的編碼。 4） 確認 主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件 BOM，它被表示成具有層級結(jié)構(gòu)的樹形圖。每個組成零部件都要標明零部件名、單個上層零部件所包含本零部件的數(shù)量和本零部件的生產(chǎn)（或采購）提前期。 除了主產(chǎn)品（一般為獨立需求）及其零部件（一般為相關(guān)需求）外，還有些輔助生產(chǎn)用品、維護、維修用品等需要外購的用品，可以作為獨立需求按實際需要量直接列入 BOM 的最低層，參與共同的物料需求計劃。有些物資，特別是長距離、難訂貨的物資還要考慮安全庫存量、訂貨批量和訂貨點等。（有些物資還要輸入訂貨點 QK、訂貨批量 Q0、安全庫存量 QS 等。 （ 5） 計算計劃接受訂 貨 量 P(t) ：P(t)=N(t)； （ 6） 計算并輸出計劃 發(fā) 出 訂 貨 量R(tL)： R(tL)=P(t)。這是每一個零部件發(fā)出的訂貨單，包括訂貨數(shù)量、訂貨時間，包括交各車間加工制造的生產(chǎn)任務(wù)單，也包括交采購部門采購的采購訂貨單。 下面通過例子來說明。時間單位為周，計劃期長 8 周。 先從層級碼為 0 的主產(chǎn)品 A算起。根據(jù)其 G(t)、S(t)進行 MRP 運算的結(jié)果如表 。一個主產(chǎn)品 A由 2 個部件 B 和一個零件 C 構(gòu)成。 根據(jù)表 ， A產(chǎn)品在第 2 和 4 周計劃發(fā)出生產(chǎn)訂貨任務(wù)單，分別訂 20個A 產(chǎn)品，也就是要在 4 周分別要 40 個 B 部件。所以來不及按正常訂貨來滿足，只有采取緊急訂貨，實現(xiàn)第一周計劃到貨量 10，來滿足第一周總需要量。第 3 周分別計劃發(fā)出訂貨量 10 和 40。 準備 n=0 輸入 L,H0,Qs,Q0 t=1 輸入 G(t),S(t) H(t)=H(t1)+S(t)G(t) y H(t)0 n N(t)=|H(t)|N(t1) N(t)=0 P(t)=N(t) R(tL)=P(t)=N(t) tM y t=t+1 所有層次都完了嗎？ N n=n+1 Y 結(jié)束 圖 MRP 邏輯流程圖 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(8) 表 B 產(chǎn)品的 MRP 運行結(jié)果 項目： B（ 1 級） 周 次 提前期： 1 1 2 3 4 5 6 7 8 總需要量 20 10 40 計劃到貨量 10 庫存量 10 0 10 10 50 凈需要量 10 40 計劃接受訂貨 10 40 計劃發(fā) 出訂貨 10 40 算完第 1級，再算第 2級（層級碼 n=2）。一個B 由一個 D和一個 C構(gòu)成。期初庫存量為 5，第一周計劃到貨量 10，同樣計算得表 。 再算第二級的另一個零件 C。第一周計劃到貨量70。由表 ，第 3 周分別需要 B 部件 10件和 表 D 產(chǎn)品的 MRP 運行結(jié)果 項目： D（ 2 級） 周 次 提前期： 1 1 2 3 4 5 6 7 8 總需要量 10 40 計劃到貨量 10 庫存量 5 5 5 35 35 35 35 35 35 凈需要量 35 計劃接受訂貨 35 計劃發(fā)出訂貨 35 40 件，因此需要 C也為 10 和 40件。這樣 C 的總需求量合起來為：第一周 20，第二周 5，第三周 40，第四周 20。第一周就要發(fā)出 C零件的生產(chǎn)訂貨任務(wù)單 15 件。 表 出產(chǎn) A所需要的物料訂貨計劃 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(9) 物 料 周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 B 10 40 C 15 D 35 （ 4） MRP處理的幾點說明： 1. 計劃期的長短和時間單位的確定 ：原則上， MRP計劃期的長短沒有 任何限制，可以長達幾年、十幾年、也可以短到一周、幾天。但是，筆者認為，不是特別需要， MRP 運行的計劃期不要追求太長。這樣全體人員大面積長時間固定不變的作業(yè)計劃也是很難作到的。但是也不宜太短，短了物料需求計劃就產(chǎn)生不出來。一般一個月、二個月或三個月為好。根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃的特點，不可能以小時、分、秒為單位。時間單位越短， MRP 運行時間會越長，但計劃越精細。所以較現(xiàn)實一點，還是以周為時間單位為好。這只是訂貨批量的一種，訂貨批量有好幾種，它們可以分為固定訂貨批量和非固定訂貨批量二大類，它們在訂貨批量的處理上是不相同的： 1） 固定訂貨批量：有些物資采用在各個時間階段的訂貨都采用相同的訂貨批量。例如： （ 1） 多品種輪番批量生產(chǎn)方式下生產(chǎn)批量； （ 2）按 EOQ 公式確定的經(jīng)濟訂貨批量； （ 3）按照包裝或運輸?shù)囊?guī)定而整箱整包的訂貨等。 很顯然這樣做的結(jié)果，就像訂貨點技術(shù)一樣，可能造成庫存積壓太高、有時還可能出現(xiàn)缺貨的問題。要在滿足水平和庫存費用之間作一個權(quán)衡，要用到在訂貨點技術(shù)中常用的一些方法原理，采取適當(dāng)?shù)挠嗀洸呗浴３Ｓ玫娜纾? （ 1）需要批量訂貨：按凈需求量的多少訂貨，凈需求量多就多訂；凈需求量少就少訂，訂貨 批量是隨時變化的。由于各個時間單位中，凈需求量不等，所以訂貨批量也是變化的。可以實現(xiàn)庫存積壓少，而滿足程度高。 例 2．若產(chǎn)品 A由 3 個 B 和 1 個 C 構(gòu)成，每周需出產(chǎn) A 產(chǎn)品 20 件。計劃期取 8 周。求 B 和 C的訂貨計劃。 由表中可以看出，產(chǎn)品 B 第五周的凈需求量為 55，大于固定訂貨批量 40，所以訂貨批量取二倍固定訂貨批量 80，第六周凈需求量為 60，也大于訂貨批量 40，但這時如取 2 倍訂貨批量就太大了，因為第五周進貨了 80。第六周需要 60，只缺 35。同理第七、第八周分別訂 80 和 40。使得總訂貨量等于總需求量。實際上這種理想情況很難出現(xiàn)，即使是人們努力嚴格按照物料需求計劃執(zhí)行，也免不了會出現(xiàn)一些意外事故，和隨機發(fā)生的不確定性，從而造成訂貨的的延誤，所以還是要設(shè)置安全庫存。這時為減少缺貨的發(fā)生，更有必要設(shè)置安全庫存。其分析方法是和訂貨點技術(shù)中安全庫存量的求法在原理上是一致的。 式中， Di 是第 i 周的需求量， DP 是各周的平均需求量。 以前的研究者認為，在 MRP運行中，是否發(fā)出訂貨，是取決于庫存量是否下降到安全庫存量以下。筆者認為，如果考慮安全庫存量和固定訂貨批量，實際上存在三種處理方法： （ 1） 看庫存量是否下降到安全庫存 量以下； （ 2） 看庫存量是否下降到了訂貨點以下； （ 3） 庫存量下降到缺貨的時候，以進補缺。當(dāng)庫存量下降到安全庫存量時就接受一個批量的訂貨。訂貨點 QK 和安全庫存量 QS的關(guān)系是相差一個平均需求量 DP： QK= DL+ QS= DL+ασ D 當(dāng)凈需求量是均勻恒定的序列時，標準偏差為 0，安全庫存量為 0，這時訂貨點就等于平均需求量。 要注意的是，在考慮訂貨點和安全庫存量來進行 MRP 運算時，表格的基本格式和運行規(guī)則都要相應(yīng)發(fā)生變化。 2） 原來意義的庫存量和凈需求量二個參數(shù)已經(jīng)沒什么用，可以不要了。主要用它記錄本周接受訂貨以后經(jīng)過本周銷售到周末的實際庫存量。注意訂貨前庫存量和訂貨后庫存量不同，訂貨前庫存量都是指周 初、還沒有接受訂貨 的庫存量，而訂貨后庫存量都是指周 末、已經(jīng)接受訂貨并且銷售消耗了一個星期 的庫存量，訂貨前庫存量等于： 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(12) 本周訂貨前庫存量 =本周訂貨后庫存量 本周接受訂貨量 本周總需求量 =上周訂貨后庫存量 +本周計劃到貨量 如果本周訂貨前庫存量下降到訂貨點，則在本期初要計劃接受一個訂貨批量的訂貨，在計劃接受訂貨一欄要填上一個訂貨批量，同時將本周訂貨后庫存量寫成等于訂貨前庫存量 +計劃接受訂貨量減去本周銷售量，也就是上周訂貨后庫存量 +本周計劃到貨量 +本周計劃接受訂貨量 本周需求量。由于所訂貨物的到達并參與供應(yīng)，所以本期期末庫存反而會有較大的提高。 例 3. 某配件 B 需要外購，每周的需求量見表 ，訂貨批量 150，訂貨提前期為 3 周，期初庫存量 100，計劃期長為 8周，試確定其安全庫存量、訂貨點，并用 MRP 制定其訂貨計劃。這里可算出平均每周需求量 DP=50，所以標準偏差σD=10，如果取安全系數(shù)α =，則安全庫存量 Qs=10，訂貨點 QK= DP+Qs=60。這里我們用三種方法比較地研究訂貨策略。轉(zhuǎn)第二周，上周周末庫存量 40，本周計劃到貨量 0，所以本周訂貨前庫存量 40，到達了訂貨點，本周周初應(yīng)當(dāng)計劃接受一個訂貨批量（ 150）的訂貨，在計劃接受訂貨欄內(nèi)填 150，將訂貨后庫存變?yōu)榈扔谟嗀浨皫齑媪浚?40）加計劃接受訂