【正文】 貨量（ 150）減本周需要量（ 40），即 150。轉(zhuǎn)第三周。第五周訂貨前庫存量 50，到達訂貨點，要接受一個批量訂貨。結(jié)果如表 。 表 按訂貨點訂貨 項目： B（ 1 級） 訂貨點： 60 周 次 訂貨批量： 150 提前期： 3 周 1 2 3 4 5 6 7 8 總需要量 60 40 60 40 60 40 60 40 計劃 到貨 訂貨后庫存量 100 40 150 90 50 140 100 40 150 計劃接受訂貨 150 150 150 計劃發(fā)出訂貨 150 150 150 （ 2） 依據(jù)訂貨前庫存量是否下降到安全庫存點（ 10）以下來決定是否接受訂貨：這時就是要判斷訂貨前庫存量要下降到安全庫存點以下決定是否在本周接受訂貨。該方法導(dǎo)致八周平均庫存為約 40，訂貨 2 次，總訂貨量 300。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(13) 表 按安全庫存點訂貨 項目： B（ 1 級） 安全庫存點： 10 周 次 訂貨批量： 150 提前期： 3 周 1 2 3 4 5 6 7 8 總需要量 60 40 60 40 60 40 60 40 計劃到貨 訂貨后庫存量 100 40 0 90 50 10 100 40 0 計劃接受訂貨 150 150 計劃發(fā)出訂貨 150 150 （ 3）依據(jù)訂貨前庫存量下降到缺貨點以下，以進補缺。其基本思想 是在缺貨的這一周周初進貨，來滿足這一周的供應(yīng)?？偲骄鶐齑鏋閷⒔?40，訂貨 2 次，總訂貨量 300，但在第五周產(chǎn)生 10 個單位的缺貨。對生產(chǎn)企業(yè)來說，第一個方法要好一些，可以保證生產(chǎn)正常進行。 當各周需求量均勻恒定，則安全庫存量為 0，第二和第三個方法合二而一。訂貨提前期是指發(fā)出訂貨指令，然后派人去實際進行訂貨，直到所訂貨物訂到手，再把它們從對方運輸進到自己的倉庫、并入庫完畢為止的全過程所需要的時間。它在生產(chǎn)企業(yè)的具體含義，根據(jù)企業(yè)的具體情況的不同可能不同：如果產(chǎn)品完全需要在本企業(yè)生產(chǎn)組裝，則生產(chǎn)提前期就等于生產(chǎn)準備時間、加生產(chǎn)時間、再加裝配時間、再加上搬運運輸時間；如果產(chǎn)品由倉庫或別的企業(yè)完整提供，則生產(chǎn)提前期就等于從發(fā)出送貨指令到貨物送達給定地點所需要的時間。 5. MRP 和 JIT 的結(jié)合運用： JIT(Just in time)，準時生產(chǎn)方式，即在必要的時間按必要的數(shù)量提供必要的產(chǎn)品，不多生產(chǎn)，也不早生產(chǎn)。它是一種以計劃和“看板”相結(jié)合的逆流水線方向的“拉動”式系統(tǒng)。由于品種多而復(fù)雜，要求的信息量大，計劃過細，所以工作量 大，運行成本高。這些“模塊”，可以是按產(chǎn)品，也可以是職能等劃分，所以也叫做加工中心，相當于實際生產(chǎn)中的車間、生產(chǎn)線等。這樣既保證了運行MRP 的簡單化，又保證了在模塊內(nèi)部準時準量生產(chǎn)。 三閉環(huán) MRP 閉環(huán) MRP 的基本思想就是在原非閉環(huán) MRP 的基礎(chǔ)上，作了三個方面的改進： 1． 加進了能力需求與調(diào)整功能，制定出物料需求計劃的同時，還制定出合適的能力需求計 劃，保證物料需求和生產(chǎn)能力的平衡。庫存管理不光提供庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)，還進行物料入庫和出庫登記、統(tǒng)計等工作。 閉環(huán) MRP 的邏輯原理圖如圖 所示。由圖可看出它們的區(qū)別主要是閉環(huán) MRP多了能力需求計劃和能力調(diào)整、庫存 管理以及 MRP 執(zhí)行的延伸（車間管理和采購計劃）、執(zhí)行結(jié)果的閉環(huán)反饋到庫存管理等三項功能。這里所謂生產(chǎn)能力，是指為完成主生產(chǎn)進度計劃所需要的資源。這些資源包括：能源，加工機床（用有效機時表示），人力（用有效工時表示），作業(yè)區(qū)域（用作業(yè)面積表示），運輸能力等。求出的負荷有些可能沒有超過企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，可以充分滿足需要；有些可能超過了 企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，不能滿足需要。之所以謂之“粗”，有二個原因：一是因 主生產(chǎn)進度計劃 MPS 粗能力計劃 RCCP 主產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 物料需求計劃 庫存管理 期量標準 MRP 細能力計劃 CRP 能力調(diào)整 N 能力與需求 平衡嗎？ Y 車間管理 SFC 采購計劃實施 圖 閉環(huán) MRP 邏輯原理圖 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(15) 為粗能力計劃是根據(jù) MPS 計算的，而 MPS 中的計劃單位都是產(chǎn)品，核算生產(chǎn)負荷只能用匯總的產(chǎn)品工時定額來計算，只有總量的概念，缺乏負荷量在時間上的分布，所以編出的能力計劃是粗略的，因而叫粗能力計劃。有一些比較充足、容易滿 足的生產(chǎn)能力往往沒有考慮。期量標準文件主要提供各種零部件生產(chǎn)所需要占用的生產(chǎn)能力的額定時間數(shù)量（臺時、工時等）， MRP可以由它求出細能力需求計劃。它比較起粗能力計劃來說，精細到各個零部件各個時間階段上了。 4． 分析判斷：求出細能力需求計劃之后，要仔細將細能力需求計劃與粗能力計劃進行比較、分析和判斷，必須使細能力需求計劃符合粗能力計劃的要求，其時間、數(shù)量不能超過粗能力計劃中的時間和數(shù)量。 能力調(diào)整主要是二個途徑： 1） 修改調(diào)整細能力需求計劃：可以通過調(diào)整 改變物料的加工路徑、加工方式，來源方式（制造、采購等）等，改變資源的分配。而這可能再牽涉到對 MPS 的調(diào)整。這里所謂物資，包括外購的原材料、配件、設(shè)備等，也包括了企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的零部件等。 三．閉環(huán)反饋功能：當細能力需求計劃符合了粗能力計劃，說明所制定的物料需求計劃符合企業(yè)的資源條件，企業(yè)的生產(chǎn)能力等能夠保證物料需求計劃的實現(xiàn)。其中車間管理是閉環(huán) MRP 新增加的重要功能。通過車間管理為系統(tǒng)提供零部件的出產(chǎn)時間和出產(chǎn)數(shù)量等信息。閉環(huán) MRP與 原來非閉環(huán)的 MRP 不同之處就是實現(xiàn)了 MRP 執(zhí)行效果的反饋：外購品和加工品的信息應(yīng)當反饋到庫存中去，為 MRP 的運行和修改提供進一步的信息。但是需要的信息也更多、更全面，對企業(yè)的要求也更高了。主要表現(xiàn)在： 1．閉環(huán) MRP 主要只考慮了物料的需求和加工能力，但是沒有考慮財 務(wù)信息、沒辦法反映企業(yè)的資金和成本。 七十年代末八十年代初，一些專家正是根據(jù)這樣一個思路，又在閉環(huán) MRP的基礎(chǔ)上，經(jīng)過進一步的改進，研制開發(fā)出一個新的系統(tǒng)，把它叫做制造資源計劃（ Manufacturing Resource Planning）。 MRPⅡ的邏輯原理圖如圖 所示。 另外，在物料清單 BOM 中，增加了一個 物料單件成本文件，單件成本文件提供單件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，由它可以通過 MRP 計算各種零部件的生產(chǎn)成本。 后面有一個成本管理模塊，用它計算各種成本，包括各車間的生產(chǎn)成本，倉庫的庫存費用，訂貨費用和往來帳目情況等。根據(jù)加工中 心的能力和產(chǎn)品的工藝流程可以形成能力需求計劃。把車間管起來可以保證生產(chǎn)任務(wù)單的組織安排和落實。為正常生產(chǎn)提供了有力的物資支持和信息支持。 4． 把生產(chǎn)成本也管起來了：它在考慮每一道加工工序時，同時也計算了它們的加工成本，加工過程 完畢，加工成本也就自然計算出來了。為 MRP 系統(tǒng)提供了信息支持。前面我們已經(jīng)比較詳細地研究了基本 MRP，所以在這一節(jié)中，我們只對 MRPⅡ的其余功能做簡單研究，而且重點是放在對加工中心和能力需求計劃的研究上。基本 MRP運行的結(jié)果，輸出了一個需要加工的生產(chǎn)任務(wù)單和采購計劃單，為了保證它們的實施，需要有足夠的生產(chǎn)能力。這就是能力需求計劃所要達到的目的。這每一個計劃制定的過程中，都有一個能力估算和平衡的過程。生產(chǎn)計劃則是對企業(yè)全年生產(chǎn)所需的生產(chǎn)能力的估算和平衡。主生產(chǎn)計劃也需要進行生產(chǎn)能力的估算和平衡。由主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃（ MPS）以及物料清單（ BOM）、庫存文件形成的物料需求計劃（ MRP）則需要進行精確的能力估算和平衡，所以叫做細能力計 劃（ CRP）。所以這里著重研究細能力計劃?？簇摵膳c能力是否平衡，平衡則加工是可能的，不平衡則要進行調(diào)整。 下面我們一步步說明。 DRP原理 DRP，也和 MRP 一樣，可以分成 DRPI、 DRPII 和 DRPIII。 DRPII為 Distribution Resources Planning，譯為分銷資源計劃。這里只討論 DRPI 和 DRPII。是流通領(lǐng)域進行物資資源配置的技術(shù)。這些企業(yè)最基本的特征，它們可能親自搞銷售，也可能不搞銷售，但是它們必然有儲存和運輸?shù)臉I(yè)務(wù)。為簡單起見，我們都典型地一律稱之為“物 流中心”。 物流中心的基本業(yè)務(wù)如下：它自己有強大的儲存能力和運輸能力。然后為生產(chǎn)廠銷售部門或社會上的流通企業(yè)向他們的訂貨用戶送貨。在這種業(yè)務(wù)活動中，物流中心追求的目標是，一方面保證滿足用戶的需要，另一方面又爭取自己的總費用最省，自己的資源（車輛、倉庫等）利用率最高。但是有的生產(chǎn)企業(yè)，特別是大型生產(chǎn)企業(yè)，有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)和儲運設(shè)施。這樣的生產(chǎn)企業(yè)是面對市場來生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，既搞生產(chǎn)，又搞流通。他們的分銷業(yè)務(wù)，通常由企業(yè)的流通部門承擔，具體組織儲、運、銷活動，而由企業(yè)的生產(chǎn)部門提供物資資源，生產(chǎn)企業(yè)分銷業(yè)務(wù)模式如圖 所示 .。不同點只在于：生產(chǎn)企業(yè)的流通部門代替了流通企業(yè)物流中心的工作，生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)部門代替了流通企業(yè)的生產(chǎn) 生產(chǎn)廠 生產(chǎn)廠 生產(chǎn)廠 物 流 物流中心 物流 能 信息流 力 用戶需求 下屬子物流中心需求 圖 物流中心分銷業(yè)務(wù)模式圖 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10(19) 廠集合（或者說是生產(chǎn)者市場）的位置。 由于二者的基本業(yè)務(wù)模式相同，所以我們就不一一分別進行研究，而只以物流中心為代表來研究 DRP 的原理。 基本 DRP 在原理上看是很簡單的。即一個訂貨進貨計劃，一個送貨計劃。這些需求都按品種、按需求日期（或周）進行統(tǒng)計整理成一個文件。 如果社會需求沒有這些預(yù)先簽定好的訂貨單、供貨合同等，則社會需求量就要靠預(yù)測來確定。 社會需求文件是進行 DRP 處理的依據(jù)，是 DRP 處理的最主要的文件，沒有這個文件就不可能進行 DRP 處理 ,所以把它稱之為社會需求主文件。之所以需要這個文件，是因為物流中心需要根據(jù)它確定什么物資可以從倉庫里提貨送貨、送多少，什么物資需要訂貨進貨。所以庫存文件也是制訂 DRP 計劃所必須需要的文件。它包括可供的物資品種，也包括生產(chǎn)廠的地理位置情況。生產(chǎn)廠資源文件主要是為 DRP 制訂訂貨進貨計劃用的。對于用戶需求的物資，如果倉庫里有，就要由倉庫里提貨送貨。所以提貨送貨需要有一個提前時間，才能保證貨物能夠按需求者的需求時間及時送達。對于大批量 需求的需求者實行直送；對于小批量的需求者，實行配送。 2． 訂貨進貨計劃：這是指從生產(chǎn)廠的訂貨進貨計劃。因為訂貨進貨也需要花時間，所以也需要設(shè)定訂貨進貨提前期。這由生產(chǎn)廠資源文件提供。進貨計劃是對于生產(chǎn)廠委托儲運、委托經(jīng)營的物資而言的，這些物資的所有權(quán)在生產(chǎn)廠家，物流中心只是代理經(jīng)營 服務(wù)，貨物沒有了，就直接到生產(chǎn)廠去進貨就行了。貨物沒有了，需要重新訂貨進貨。 這二個計劃就是 DRP輸出的內(nèi)容，也是它的直接成果。這也就是說，這二個計劃的實施，構(gòu)成了我們物流中心工作的主要內(nèi)容，也是我們進行物資資源配置的主要手段。 DRP 運行步驟可以分成以下幾步： 第一步：運行前的基礎(chǔ)工 作： 1． 物資編碼：將自己經(jīng)營的物資品種進行整理編碼； 2． 供貨單位編碼：將自己經(jīng)營的所有物資品種的供貨單位進行編碼； 3． 物流中心組織系統(tǒng)的編碼：如果物流中心有下屬子物流中心，同本物流中心有聯(lián)系，或者本物流中心又屬于上一級母物流中心，則都要進行編碼。因為在制定調(diào)運計劃或配送時需要用到用戶編碼。 第二步：建立社會需求主文件。 如果沒有這些訂貨單、訂貨記錄，則只能靠預(yù)測估計確定需求量，形成需求主文件。 第四步：建立供貨單位文件：查出所有品種的訂貨單位、訂貨進貨提前期等，形成一個文件。 第六步： DRP 計劃的執(zhí)行：根據(jù)送貨計劃、訂貨進貨計劃以及運輸車輛、運輸?shù)?理情況，統(tǒng)一組織運輸，保證每天每天送貨計劃和訂貨進貨計劃的完成。 DRP 處理表與 MRP 處理表的基本風格相同，但是具體內(nèi)容是不同的，因為它們輸入輸出的內(nèi)容不同。 首