【正文】 業(yè)的水平不能相差太多，否則就沒(méi)有意義了。： 21平衡計(jì)分卡形成 企業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為績(jī)效評(píng)估的方式和指標(biāo)，隨著大環(huán)境的更迭而變動(dòng)，應(yīng)加入非財(cái)務(wù)指標(biāo)如顧客滿意度、人力資源、創(chuàng)新能力與服務(wù)品質(zhì)等，與財(cái)務(wù)性指標(biāo)等量齊觀。(3)落後指標(biāo)(Lagging Indicators)與領(lǐng)先指標(biāo)(Leading Indicators)之間的平衡，強(qiáng)調(diào)未來(lái)發(fā)展面衡量(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)與過(guò)去行動(dòng)結(jié)果面衡量之間的平衡。：21提高顧客滿意度。(3)應(yīng)用分析網(wǎng)路程序法建立平衡計(jì)分卡客觀性績(jī)效指標(biāo)之權(quán)重決定模式在最後決定權(quán)重部份，擬應(yīng)用分析網(wǎng)路程序法來(lái)建立平衡計(jì)分卡客觀性的關(guān)鍵性績(jī)效評(píng)估指標(biāo)之權(quán)重確認(rèn)機(jī)制。多項(xiàng)投入與單一產(chǎn)出的問(wèn)題總要素生產(chǎn)力法將總體要素生產(chǎn)率變動(dòng)率分解為代表產(chǎn)業(yè)內(nèi)技術(shù)進(jìn)步的總要素生產(chǎn)力加權(quán)平均變動(dòng)率與代表產(chǎn)間技術(shù)進(jìn)步的資源配置效果,並進(jìn)行總體與產(chǎn)業(yè)間的生產(chǎn)力連結(jié)分析可作統(tǒng)計(jì)上的檢定，具有客觀的解釋能力。無(wú)法處理非量化的指標(biāo)。需有較多的觀測(cè)點(diǎn)，參數(shù)估計(jì)值才會(huì)有較高的準(zhǔn)確度。各層級(jí)結(jié)構(gòu)的組成項(xiàng)不宜過(guò)多求取評(píng)估指標(biāo)的權(quán)重平衡計(jì)分卡將企業(yè)制定的策略相互結(jié)合,分別在長(zhǎng)短期目標(biāo)下,對(duì)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù),外部構(gòu)面及內(nèi)部構(gòu)面,主客觀面等績(jī)效指標(biāo)間取得平衡將關(guān)鍵因素一併考量並將組織運(yùn)作成果用作內(nèi)部溝通與學(xué)習(xí)工具。 (1)以平衡計(jì)分卡為績(jī)效評(píng)估模式之基礎(chǔ)架構(gòu) 以資料彙整、專家訪談及 SWOT 分析進(jìn)一步訂定企業(yè)願(yuàn)景、使命及經(jīng)營(yíng)理念，並考量專業(yè)物流中心之營(yíng)運(yùn)特性，針對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)構(gòu)面進(jìn)行探討分析，以作為建立逆向物流業(yè)者績(jī)效評(píng)估模式之策略基礎(chǔ)。願(yuàn)景宣言什麼是我對(duì)未來(lái)的願(yuàn)景如果願(yuàn)景實(shí)現(xiàn),我們會(huì)有什麼不同什麼是關(guān)鍵成功因素什麼是關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo) 圖六：平衡計(jì)分卡之設(shè)計(jì)概念七、個(gè)案分享 (一)建構(gòu)逆向物流業(yè)者績(jī)效評(píng)估模式：逆向物流之範(fàn)疇包括產(chǎn)品退回、產(chǎn)源減量、再生、物料替代、物品再利用、廢棄處理、再處理、維修與再製等流程之物流活動(dòng)。(2)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)量度之間的平衡。 (2)企業(yè)自行選擇一家非競(jìng)爭(zhēng)廠商進(jìn)行。：11定義：標(biāo)竿法是建立在過(guò)程概念之下，通過(guò)對(duì)先進(jìn)的組織或者企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析，瞭解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處和具體的行事方式，在此基礎(chǔ)上，對(duì)比自己的行事方式，然後制定出有效的對(duì)策來(lái)改進(jìn)自己的產(chǎn)品服務(wù)以及系統(tǒng)的一種有效的改進(jìn)方式或改進(jìn)活動(dòng)。(a3)具備高度自動(dòng)化，且使用電腦輔助設(shè)備，協(xié)助處理進(jìn)貨、成本的計(jì)算與管理等事項(xiàng)。(b)此方法主要是以企業(yè)內(nèi)部資料為主，強(qiáng)調(diào)各部門(mén)比較，優(yōu)點(diǎn)是資料的蒐集容易掌握，但缺點(diǎn)則是會(huì)使得評(píng)估結(jié)果較偏向部門(mén)功能的觀點(diǎn)，而忽略流程的整體性，同時(shí)也不易競(jìng)爭(zhēng)者相比較。指標(biāo)通常為顧客滿意度，其顧客知覺(jué)調(diào)查的內(nèi)容常常包括下列項(xiàng)目的顧客知覺(jué)評(píng)量：(a)產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)力：這是最基本之顧客對(duì)企業(yè)的評(píng)量要素，一個(gè)企業(yè)是否能提供顧客所需求的產(chǎn)品，如訂單的一致性及品質(zhì)保證等。舉生產(chǎn)力評(píng)量指標(biāo)為例，1)每位員工運(yùn)送產(chǎn)品單位數(shù)量2)每人每元之產(chǎn)品單位數(shù)量3)每業(yè)務(wù)人員的接單量4)總生產(chǎn)力率。 (1)成本　 公司物流績(jī)效最直接衡量的就是物流成本率(年物流成本/年銷售額)物流成本是完成特定物流活動(dòng)所產(chǎn)生的真實(shí)成本。例如揀貨批量多寡無(wú)所謂好壞，但揀貨是否正確即有好壞之分。：衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)畫(huà)的目標(biāo)，所選取的衡量時(shí)區(qū)較營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)長(zhǎng)，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部門(mén)所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時(shí)區(qū)可能是一個(gè)班或一周。　。因此，績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的選擇也將會(huì)影響企業(yè)的未來(lái)各項(xiàng)行動(dòng)方案。　　　　 ： (1)作業(yè)面 倉(cāng)儲(chǔ)－進(jìn)出貨、儲(chǔ)存、盤(pán)點(diǎn)、揀貨 運(yùn)輸－運(yùn)輸派遣、運(yùn)輸執(zhí)行 營(yíng)運(yùn)－營(yíng)運(yùn)訂單處理 (2)管理面 財(cái)務(wù)角度、整體營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)角度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)： (1)客 戶－經(jīng)營(yíng)維運(yùn)面、業(yè)務(wù)面 (2)供應(yīng)商－經(jīng)營(yíng)維運(yùn)面、供應(yīng)面　貳、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)一、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的定義績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，亦有人使用不同的辭彙如關(guān)績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicators, KPI)、重要績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效評(píng)估指標(biāo)等，但事實(shí)上，這些名詞的意義是完全一樣的。實(shí)務(wù)上，係希望藉由績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，一方面可以瞭解企業(yè)組織利用資源生產(chǎn)的情況；另一方面，亦可以提供管理者在規(guī)劃擬訂未來(lái)經(jīng)營(yíng)策略及資源分配決策的參考。對(duì)任何企業(yè)而言，其經(jīng)營(yíng)理念在於希望以最小的投入來(lái)獲得最大的產(chǎn)出或提供最多的服務(wù)，透過(guò)在投入與產(chǎn)出之間所衡量出來(lái)的結(jié)果可清楚看出，而這個(gè)衡量的過(guò)程稱為績(jī)效評(píng)量。任何正式的工作衡量都包括績(jī)效評(píng)估，而且是很重要的一部份。 Ｋast and Rosenzwein(1974)認(rèn)為績(jī)效評(píng)估有利於組織評(píng)估達(dá)成目標(biāo)所需運(yùn)用資源的情況。 二、績(jī)效評(píng)估的重要性三、績(jī)效評(píng)估的目的企業(yè)必須依照外在或內(nèi)在環(huán)境變遷，不斷的適時(shí)修正企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念，並進(jìn)而據(jù)此產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)策略，同時(shí)延伸發(fā)展出各部門(mén)的作業(yè)策略。依照過(guò)去實(shí)施成果決定未來(lái)發(fā)展的策略，亦即同時(shí)具有回顧和前瞻兩種性質(zhì)，藉由績(jī)效衡量的做法更正過(guò)去的行動(dòng)，也做未來(lái)資源分配的指引。這項(xiàng)比較可以作為執(zhí)行績(jī)效偏離目標(biāo)的分析依據(jù)，並據(jù)以調(diào)整未來(lái)的執(zhí)行步調(diào)。一般而言，績(jī)效指標(biāo)必須滿足下列幾個(gè)條件( Rien and Guido, 1996)： ，以反映實(shí)際的情形。否則，衡量指標(biāo)便毫無(wú)意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。指標(biāo)有重要程度之分，將其分為關(guān)鍵指標(biāo)、輔助指標(biāo)、參考指標(biāo)三類：：表示其指標(biāo)具有衡量某關(guān)鍵事務(wù)的特徵，常作為企業(yè)拓展及改善的主要觀察指標(biāo)。Aderson and Cambers (1985)提出物流中心績(jī)效衡量應(yīng)選擇具代表性的標(biāo)準(zhǔn)，且不同類型之物流中心亦應(yīng)採(cǎi)用不同的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。典型物流成本分成運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本，其指標(biāo)分別有內(nèi)外部運(yùn)費(fèi)及持有庫(kù)存成本、缺貨成本等。但是品質(zhì)評(píng)量較為不易,主要乃因其牽涉範(fàn)圍較廣。(d)問(wèn)題解決能力：當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，企業(yè)能否提供解決的方案立即的回應(yīng)顧客，包括一般性的服務(wù)，例如售後服務(wù)、技術(shù)指導(dǎo)、不良品替換及顧客抱怨處理。不過(guò)，採(cǎi)用外部標(biāo)竿在執(zhí)行上會(huì)遇到資料蒐集的困難。物流績(jī)效評(píng)量與控制的主要目的是在追蹤物流計(jì)畫(huà)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的程度，從而確認(rèn)改善效率與結(jié)果的各種機(jī)會(huì)。所以要特別注意尋找比較合適的參照企業(yè)。在1992年哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan、諾頓研究所(Nolan Norton Institute)最高執(zhí)行長(zhǎng)David Norton，及集合來(lái)自製造業(yè)、高科技業(yè)等美國(guó)十二家企業(yè)的高階經(jīng)理人參與其中，透過(guò)「企業(yè)未來(lái)的績(jī)效衡量制度」的專案計(jì)劃，以實(shí)作方式將「財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)」等四個(gè)構(gòu)面，納入企業(yè)衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)中，而形成平衡計(jì)分卡的理論架構(gòu)。 (4)外部與內(nèi)部之間的平衡。22延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命週期，創(chuàng)造產(chǎn)品二次