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正文內(nèi)容

物流中心營運(yùn)管理(存儲版)

2025-01-17 03:45上一頁面

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【正文】 業(yè)的水平不能相差太多,否則就沒有意義了。: 21平衡計分卡形成 企業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為績效評估的方式和指標(biāo),隨著大環(huán)境的更迭而變動,應(yīng)加入非財務(wù)指標(biāo)如顧客滿意度、人力資源、創(chuàng)新能力與服務(wù)品質(zhì)等,與財務(wù)性指標(biāo)等量齊觀。(3)落後指標(biāo)(Lagging Indicators)與領(lǐng)先指標(biāo)(Leading Indicators)之間的平衡,強(qiáng)調(diào)未來發(fā)展面衡量(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)與過去行動結(jié)果面衡量之間的平衡。:21提高顧客滿意度。(3)應(yīng)用分析網(wǎng)路程序法建立平衡計分卡客觀性績效指標(biāo)之權(quán)重決定模式在最後決定權(quán)重部份,擬應(yīng)用分析網(wǎng)路程序法來建立平衡計分卡客觀性的關(guān)鍵性績效評估指標(biāo)之權(quán)重確認(rèn)機(jī)制。多項(xiàng)投入與單一產(chǎn)出的問題總要素生產(chǎn)力法將總體要素生產(chǎn)率變動率分解為代表產(chǎn)業(yè)內(nèi)技術(shù)進(jìn)步的總要素生產(chǎn)力加權(quán)平均變動率與代表產(chǎn)間技術(shù)進(jìn)步的資源配置效果,並進(jìn)行總體與產(chǎn)業(yè)間的生產(chǎn)力連結(jié)分析可作統(tǒng)計上的檢定,具有客觀的解釋能力。無法處理非量化的指標(biāo)。需有較多的觀測點(diǎn),參數(shù)估計值才會有較高的準(zhǔn)確度。各層級結(jié)構(gòu)的組成項(xiàng)不宜過多求取評估指標(biāo)的權(quán)重平衡計分卡將企業(yè)制定的策略相互結(jié)合,分別在長短期目標(biāo)下,對財務(wù)與非財務(wù),外部構(gòu)面及內(nèi)部構(gòu)面,主客觀面等績效指標(biāo)間取得平衡將關(guān)鍵因素一併考量並將組織運(yùn)作成果用作內(nèi)部溝通與學(xué)習(xí)工具。 (1)以平衡計分卡為績效評估模式之基礎(chǔ)架構(gòu) 以資料彙整、專家訪談及 SWOT 分析進(jìn)一步訂定企業(yè)願景、使命及經(jīng)營理念,並考量專業(yè)物流中心之營運(yùn)特性,針對財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個構(gòu)面進(jìn)行探討分析,以作為建立逆向物流業(yè)者績效評估模式之策略基礎(chǔ)。願景宣言什麼是我對未來的願景如果願景實(shí)現(xiàn),我們會有什麼不同什麼是關(guān)鍵成功因素什麼是關(guān)鍵評估指標(biāo) 圖六:平衡計分卡之設(shè)計概念七、個案分享 (一)建構(gòu)逆向物流業(yè)者績效評估模式:逆向物流之範(fàn)疇包括產(chǎn)品退回、產(chǎn)源減量、再生、物料替代、物品再利用、廢棄處理、再處理、維修與再製等流程之物流活動。(2)財務(wù)與非財務(wù)量度之間的平衡。 (2)企業(yè)自行選擇一家非競爭廠商進(jìn)行。:11定義:標(biāo)竿法是建立在過程概念之下,通過對先進(jìn)的組織或者企業(yè)進(jìn)行對比分析,瞭解競爭對手的長處和具體的行事方式,在此基礎(chǔ)上,對比自己的行事方式,然後制定出有效的對策來改進(jìn)自己的產(chǎn)品服務(wù)以及系統(tǒng)的一種有效的改進(jìn)方式或改進(jìn)活動。(a3)具備高度自動化,且使用電腦輔助設(shè)備,協(xié)助處理進(jìn)貨、成本的計算與管理等事項(xiàng)。(b)此方法主要是以企業(yè)內(nèi)部資料為主,強(qiáng)調(diào)各部門比較,優(yōu)點(diǎn)是資料的蒐集容易掌握,但缺點(diǎn)則是會使得評估結(jié)果較偏向部門功能的觀點(diǎn),而忽略流程的整體性,同時也不易競爭者相比較。指標(biāo)通常為顧客滿意度,其顧客知覺調(diào)查的內(nèi)容常常包括下列項(xiàng)目的顧客知覺評量:(a)產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)力:這是最基本之顧客對企業(yè)的評量要素,一個企業(yè)是否能提供顧客所需求的產(chǎn)品,如訂單的一致性及品質(zhì)保證等。舉生產(chǎn)力評量指標(biāo)為例,1)每位員工運(yùn)送產(chǎn)品單位數(shù)量2)每人每元之產(chǎn)品單位數(shù)量3)每業(yè)務(wù)人員的接單量4)總生產(chǎn)力率。 (1)成本  公司物流績效最直接衡量的就是物流成本率(年物流成本/年銷售額)物流成本是完成特定物流活動所產(chǎn)生的真實(shí)成本。例如揀貨批量多寡無所謂好壞,但揀貨是否正確即有好壞之分。:衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計畫的目標(biāo),所選取的衡量時區(qū)較營運(yùn)衡量指標(biāo)長,在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和,而非衡量單一作業(yè)員,衡量的時區(qū)可能是一個班或一周?! R虼?,績效評估指標(biāo)的選擇也將會影響企業(yè)的未來各項(xiàng)行動方案?!   ?: (1)作業(yè)面 倉儲-進(jìn)出貨、儲存、盤點(diǎn)、揀貨 運(yùn)輸-運(yùn)輸派遣、運(yùn)輸執(zhí)行 營運(yùn)-營運(yùn)訂單處理 (2)管理面 財務(wù)角度、整體營運(yùn)業(yè)務(wù)角度、學(xué)習(xí)與成長: (1)客 戶-經(jīng)營維運(yùn)面、業(yè)務(wù)面 (2)供應(yīng)商-經(jīng)營維運(yùn)面、供應(yīng)面 貳、績效評估指標(biāo)一、績效評估指標(biāo)的定義績效評估指標(biāo),亦有人使用不同的辭彙如關(guān)績效指標(biāo)(Key Performance Indicators, KPI)、重要績效指標(biāo)與績效評估指標(biāo)等,但事實(shí)上,這些名詞的意義是完全一樣的。實(shí)務(wù)上,係希望藉由績效評估的結(jié)果,一方面可以瞭解企業(yè)組織利用資源生產(chǎn)的情況;另一方面,亦可以提供管理者在規(guī)劃擬訂未來經(jīng)營策略及資源分配決策的參考。對任何企業(yè)而言,其經(jīng)營理念在於希望以最小的投入來獲得最大的產(chǎn)出或提供最多的服務(wù),透過在投入與產(chǎn)出之間所衡量出來的結(jié)果可清楚看出,而這個衡量的過程稱為績效評量。任何正式的工作衡量都包括績效評估,而且是很重要的一部份。 Kast and Rosenzwein(1974)認(rèn)為績效評估有利於組織評估達(dá)成目標(biāo)所需運(yùn)用資源的情況。 二、績效評估的重要性三、績效評估的目的企業(yè)必須依照外在或內(nèi)在環(huán)境變遷,不斷的適時修正企業(yè)經(jīng)營的理念,並進(jìn)而據(jù)此產(chǎn)生經(jīng)營策略,同時延伸發(fā)展出各部門的作業(yè)策略。依照過去實(shí)施成果決定未來發(fā)展的策略,亦即同時具有回顧和前瞻兩種性質(zhì),藉由績效衡量的做法更正過去的行動,也做未來資源分配的指引。這項(xiàng)比較可以作為執(zhí)行績效偏離目標(biāo)的分析依據(jù),並據(jù)以調(diào)整未來的執(zhí)行步調(diào)。一般而言,績效指標(biāo)必須滿足下列幾個條件( Rien and Guido, 1996): ,以反映實(shí)際的情形。否則,衡量指標(biāo)便毫無意義可言,衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。指標(biāo)有重要程度之分,將其分為關(guān)鍵指標(biāo)、輔助指標(biāo)、參考指標(biāo)三類::表示其指標(biāo)具有衡量某關(guān)鍵事務(wù)的特徵,常作為企業(yè)拓展及改善的主要觀察指標(biāo)。Aderson and Cambers (1985)提出物流中心績效衡量應(yīng)選擇具代表性的標(biāo)準(zhǔn),且不同類型之物流中心亦應(yīng)採用不同的績效評估指標(biāo)。典型物流成本分成運(yùn)輸成本和庫存成本,其指標(biāo)分別有內(nèi)外部運(yùn)費(fèi)及持有庫存成本、缺貨成本等。但是品質(zhì)評量較為不易,主要乃因其牽涉範(fàn)圍較廣。(d)問題解決能力:當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生問題時,企業(yè)能否提供解決的方案立即的回應(yīng)顧客,包括一般性的服務(wù),例如售後服務(wù)、技術(shù)指導(dǎo)、不良品替換及顧客抱怨處理。不過,採用外部標(biāo)竿在執(zhí)行上會遇到資料蒐集的困難。物流績效評量與控制的主要目的是在追蹤物流計畫績效目標(biāo)達(dá)成的程度,從而確認(rèn)改善效率與結(jié)果的各種機(jī)會。所以要特別注意尋找比較合適的參照企業(yè)。在1992年哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan、諾頓研究所(Nolan Norton Institute)最高執(zhí)行長David Norton,及集合來自製造業(yè)、高科技業(yè)等美國十二家企業(yè)的高階經(jīng)理人參與其中,透過「企業(yè)未來的績效衡量制度」的專案計劃,以實(shí)作方式將「財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長」等四個構(gòu)面,納入企業(yè)衡量經(jīng)營績效的指標(biāo)中,而形成平衡計分卡的理論架構(gòu)。 (4)外部與內(nèi)部之間的平衡。22延長產(chǎn)品的生命週期,創(chuàng)造產(chǎn)品二次
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