【正文】 在新經(jīng)濟時代，企業(yè)必須把人作為資本而不是作為成本，強調人力資本增值大于財務資本增值。 沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正 準確的評價方法。 近因效應：對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 104 頁 Hamp。J 考核及反饋階段：主管怎么辦？ 綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。 應對目標 /計劃進行 SWOT分析，共同探計防范措施。J 指導思想 績效改進考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調的是人與標準比，而非人與人比。 ? 協(xié)調員工個人與組織的利益。 ? 對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。 ? 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。 ? 使工作趨于熟練化。J 績效考核中各自的角色 公司人力資源部 考核制度的制定 部門人力資源部 考核制度的細化 （考核部門特色） 各級 HR和管理者 績效標準的建立 （落實到每個職位） 各級管理者及員工 績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、 評價、輔導、溝通） 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 93 頁 Hamp。 ? 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高。J ? 目標 ——依據(jù)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，確認目標、任務和努力方向。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎上在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況。 市場數(shù)據(jù)及竟爭對手比較 /業(yè)務環(huán)境及最佳基準比較 通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門 KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準。J 中期述職報告 ? 方式： – 撰寫述職報告 – 登臺進行述職（一般 2030分鐘） – 評委及聽眾提問（ 1015分鐘） – 對述職報告及演講行為進行評價 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 77 頁 Hamp。J E公司銷售員績效考核評價表 考核要素及權重 工作目標計劃 完成情況 主管評價 得分1. 銷售額目標完成率 25%2. 貨款回收完成率 25%3. 市場準入目標完成率 20%1. 客戶方法的數(shù)量和質量 5%2. 組織技術和管理研計會 5%3. 執(zhí)行報告工作質量 5%4. 有效的溝通與合作 5%5 《例外任務與行為表現(xiàn)》 10%目標挑戰(zhàn)性： 大口，一般口，小口評價結果：A 口，B口，C口，D口主管：目標計劃溝通確認：員工關鍵業(yè)績 關鍵行為 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 72 頁 Hamp。J 設定績效考核目標的基本模式： 公司的總目標 分公司 /事業(yè)部目標 部門目標 個人目標 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 66 頁 Hamp。 案例： D公司總經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖： 優(yōu)秀 的子 公司 計劃調度部經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖： 優(yōu)秀 的計 調部 利潤增長 市場領先 客戶服務 組織建設 成本控制 任務完成 組織建設 客戶服務 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 63 頁 Hamp。J 案例： B公司（續(xù)） 公司及其 發(fā)展思路 財務 客戶 內部經(jīng)營過程 學習和成長 軟件公司： 新產(chǎn)品、新客 戶 策略目標：收入的增長 與收入結構的改善，促 進新產(chǎn)品誕生。 全面 KPI體系設計和當年指標選擇結合。J 綜合記分卡 —— 內部經(jīng)營過程指標 ? 要回答：我們必須擅長什么？ ? 內部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務質量、生產(chǎn)效率的因素等。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 54 頁 Hamp。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 52 頁 Hamp。J 秘書任職資格標準： 標準類別 模塊一 模塊二 模塊三 模塊四 模塊五 模塊六 模塊七根據(jù)所提供的材料制作并演示文本辦公設備管理 會務工作數(shù)據(jù)管理會議組織跟蹤實施協(xié)助計劃工作并監(jiān)控工作進度助理類基礎類調研準備和提供信息公文制度及推行有效工作關系創(chuàng)造與維持提高工作流程的效率提高流程的工作效率培養(yǎng)有效的工作關系信息管理 文檔管理和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 47 頁 Hamp。J 任職資格評價系體系 標準內容 行為 模塊 知識 經(jīng)驗 客戶平臺建設 項目運作 技術介紹，公司介紹 工作報告制度執(zhí)行 產(chǎn)品知識 營銷知識 綜合業(yè)務知識 市場經(jīng)驗 其它相關經(jīng)驗 公關策劃 公關活動 銷售員任職資格標準 ： 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 42 頁 Hamp。 ? 結果導向：達標評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。 明確員工的工作標準，使做實的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實。 本量表根據(jù)在滿足個人需求的機會或行為受到阻礙或干擾時的個人情緒反應強度 ， 判斷一個人對某種目標狀態(tài)的需求或欲望的強度 。 ? 高績效員工素質與行為模型 ? 識別高績效的員工潛能方法與手段 ? 員工勝任特征研究 高績效團隊的員工組合特征 使人適應工作還是使工作適應人更能產(chǎn)生高績效 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 28 頁 Hamp。J 影響能力 運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由 A到 B，再由 B到 C等等”。 采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。J 素質模型的作用： 招聘篩選 ：提高人員招聘錄用質量 ， 降低人員流動率和 交易成本 培訓開發(fā) ：為培訓提供依據(jù)和導向 。J 素質的層級： 技能：指一個人將事情做好所掌握的東西?？己嗽u價體系要建立在職位族分類的基礎上 ， 企業(yè)職位族和職位 矩陣圖是企業(yè)評價的基礎平臺 J 三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度 來思考企業(yè)考核薪酬問題 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 13 頁 Hamp。J 經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶 企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 顧客忠誠 顧客滿意 為顧客創(chuàng)造價值帶來利益 優(yōu)異的產(chǎn)品與服務 員工生產(chǎn)率與素質 員工滿意 員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn) 企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 6 頁 Hamp。J 人力資源管理的核心 ——價值鏈管理 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 l 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值， 價值創(chuàng)造理念的整合 l 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是 企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要 素。J 基于戰(zhàn)略的考核薪酬策略 ?戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系 ?具有競爭力的企業(yè)薪酬體系 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 14 頁 Hamp。不同層次 ， 不同級別員工評價與考核標準不同 ， 要規(guī)定出各種角色的關鍵行為或關鍵業(yè)績 （ KPI） 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 18 頁 Hamp。 知識：指一個人對一個特定領域的了解。 幫助員工按崗位要 求改進工作行為 。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。J 建立不同層次、不同類別高績效的素質模型 類別崗位對員工的主要要求需求模型概念特征測量工具開發(fā)人員l 創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標準l 團隊與合作l 與上下游，周圍溝通、了解別人工作l 幫助別人，傳授知識經(jīng)驗l 較強的個人成就需求l 個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強以個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員l 挖掘開發(fā)設計中的錯誤l 思維條理性要強l 要追根刨底l 幫助別人分享經(jīng)驗主動性要強 （因為沒有找錯的硬性指標）l 個人影響需求的強度應高于個人親和需求的強度l 成就需求對追根刨底有積極作用個人需求量表和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 29 頁 Hamp。 本量表主要測量個人成就 、 親和 、 影響三種社會需求 。 開放多種職業(yè)通道，并使員工的工作表現(xiàn)獲得認可。 ? 牽引性：標準的內容是對任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績效的行為指導，能夠提高員工的日常工作，不斷地學習和提高。J 任職資格評價系體系 銷售員一級標準（續(xù)） 公關活動： 個人拜訪與交往： 1）預先了解客戶個人背景、性格特點、關心的熱點問題等 2）拜訪時著裝、舉止、語言符合公司要求，體現(xiàn)出大公司的風范； 3）口頭溝通清楚、準確； 4）有意識、有禮貌地收集、獲取信息并及時上報信息； 5）在個人交往中行為穩(wěn)重、可靠、不隨意承諾； 6）主動以誠懇、認真的態(tài)度調查、收集客戶對公司服務的意見； 7）對客戶反映的問題進行記錄，按流程向有關部門反饋，及時答復客戶； 8）了解所轄地區(qū)公司設備運行情況，了解競爭對于設備運行情況，在周報 中匯報整體狀況。J 行為模塊七： 會務工作 會議前準備 ,確定相應的會議事項。J 戰(zhàn)略導向 KPI指標體系與 一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導向的 KP I 指標體系 一般的績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。指標的構成及作用通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果 （ “ w h at ”），也傳遞了產(chǎn)生結果的過程 （ “ how ”）。J 綜合記分卡 —— 財務指標 ? 要回答：我們應怎樣滿足股東？ ? 財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。內部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果?；趹?zhàn)略分解產(chǎn)生的全 面的 KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結合。 指標： 1 ） 新產(chǎn)品銷售額在 總銷售所占比 例） （在明年的 規(guī)劃中如果推出 新產(chǎn)品的話） 2 ） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山 東電力內的銷售 額所占比例 3 ） 軟件產(chǎn)品、對外 加工服務、系統(tǒng) 集成各自的營業(yè) 額 4 ） 基本利潤水平 （保持基本基本 水平即可） 5 ） （未來考核重要 加入資產(chǎn)回報率 和資金周轉率） 策略目標：取得客戶對 公司和產(chǎn)品的認可。J 指標又稱為考核方式。J ? 以 KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內容包括結果和行為兩個方面。J 案例： F公司 公司 戰(zhàn)略 目標 供應保障 組織隊伍 市場領先 利潤與增長 合格原料 及時供應 信譽資金使用 客戶增長