【正文】 人才激活創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制是企業(yè)的價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配體系。倒推法?？己苏咦鳛椴门袉T與教練員的角色矛盾。該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施 “雙向溝通 ”制度的過程?？冃Ц倪M(jìn)考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值。? 協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益。第 96 頁HJ績效管理的四大領(lǐng)域（ 3）：職業(yè)領(lǐng)域? 挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力。第 95 頁HJ績效管理的四大領(lǐng)域（ 2）：績效領(lǐng)域管理者的作用：? 保證目前的績效令人滿意。目標(biāo)低浪費(fèi) 高成就第 94 頁HJ績效管理的四大領(lǐng)域（ 1）：活動(dòng)領(lǐng)域管理者的作用：? 保證員工有任務(wù)去做。? 績效管理不但強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。意見反饋 提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略總是和相關(guān)部門在運(yùn)作方面的支持需求。第 84 頁HJ核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施 核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成 KPI和增強(qiáng)公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標(biāo)，回顧本部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品 /業(yè)務(wù)改 進(jìn)措施的落實(shí)情況和進(jìn)展情況，并對策略及措施的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃。KPI指標(biāo)第 64 頁HJ練習(xí)? 人力資源管理部 KPI維度魚骨圖第 65 頁HJ設(shè)定績效考核目標(biāo)的基本模式：公司的總目標(biāo)分公司 /事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)第 66 頁HJ? 以 KPI為基礎(chǔ)制定績效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面。指標(biāo)： 軟件模塊 （控件）研發(fā)完成率 =實(shí)際完成數(shù) /計(jì)劃完成數(shù) 客戶平均故障率 =客戶反應(yīng)故障的次數(shù) /客戶數(shù)量 （新、老客戶可區(qū)分計(jì)算）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)： 核心骨干流動(dòng)率 人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù) （說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價(jià)的方法來代為執(zhí)行 1） 1 在海南雁南飛集團(tuán)的 KPI 體系設(shè)計(jì)中，我們提出可以靈活考慮用三中方實(shí)現(xiàn)： 1 、數(shù)量指標(biāo)， 2 、任務(wù)計(jì)劃，3 、事后綜合評價(jià)；但后二者的比例 （權(quán)重）應(yīng)不超過 1/4 。基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全 面的 KPI指標(biāo)體系要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。? 舉例：某半導(dǎo)體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的客戶指標(biāo)。、地點(diǎn)、議程事項(xiàng)；協(xié)助會議進(jìn)行第 48 頁HJ會務(wù)工作 ( 續(xù) )會議后整理 ,結(jié)算費(fèi)用第 49 頁HJ練習(xí)? 招聘工程師任職資格標(biāo)準(zhǔn)編寫第 50 頁HJ四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標(biāo)體系第 51 頁HJ建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè) KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績）指標(biāo)體系的意義KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績） ——Key Performance Indicators? 使 KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；? 通過員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使 KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具。為晉升、薪酬管理等人力資源的管理工作提供重要依據(jù)。本量表主要測量個(gè)人成就、親和、影響三種社會需求。第 26 頁HJ不同職類人員的特征 ：成就導(dǎo)向 親和力 影響能力專業(yè)人員成就導(dǎo)向 親和力 影響能力 成就導(dǎo)向 親和力 影響能力管理者 領(lǐng)導(dǎo)者第 27 頁HJ如何建立高績效的員工素質(zhì)與行為模型：高績效素質(zhì)與行為特征研究：? 如何從組織戰(zhàn)略的角度，從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長。對個(gè)人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準(zhǔn)。幫助員工按崗位要 求改進(jìn)工作行為。（將績效評價(jià)作為一種有效的管理工具）理念與策略第 19 頁HJ二、以素質(zhì)模型為核心 的潛能評價(jià)系統(tǒng)—— 尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征第 20 頁HJ素質(zhì)冰山模型：知識、技能社會角色自我形象品質(zhì)動(dòng)機(jī)第 21 頁HJ素質(zhì)的層級：技能：指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西。 2： 8 原則l 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn)序排 評價(jià)機(jī)制與工具l 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)l 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)l 以 KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)l 以經(jīng)營研討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)l 以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式l 多種價(jià)值分配形式，機(jī)會、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等l 分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊l 分享報(bào)酬體系的建立l 兩金工程 （金手銬與金飯碗）l 報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異l 富有競爭力的報(bào)酬水平確定l 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享（創(chuàng)造力：激勵(lì)）（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）第 7 頁HJ二、新經(jīng)濟(jì)條件下考核 薪酬管理的困惑第 8 頁HJ人力資源管理的新三角—— 對考核薪酬管理提出新課題知識型員工知識型工作 知識工作系統(tǒng)第 9 頁HJ? 知識型員工的特點(diǎn)與考核薪酬管理? 人才價(jià)值與價(jià)格的背離? 跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的績效評價(jià)問題? 個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效? 人才的個(gè)性化需求和服務(wù)? 分層分類的考核薪酬系統(tǒng)? 報(bào)酬水平與內(nèi)在報(bào)酬差異的確定? 價(jià)值創(chuàng)造與分享對薪酬體系產(chǎn)生的影響? 報(bào)酬因素的確定及相互關(guān)系（績效、職位、能力與素質(zhì)）? 考核薪酬的責(zé)任承擔(dān)，如何衡量績效管理的有效性人力資源管理的新三角—— 對考核薪酬管理提出新課題第 10 頁HJ人力資源管理的新準(zhǔn)則對考核薪酬提出的要求? 溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能這些人力資源管理的新準(zhǔn)則對考核薪酬提出要求第 11 頁HJ現(xiàn)代組織的新特點(diǎn)對考核薪酬的新要求? 速度型組織? 服務(wù)型組織? 創(chuàng)新型組織? 學(xué)習(xí)型組織第 12 頁HJ三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度來思考企業(yè)考核薪酬問題第 13 頁HJ基于戰(zhàn)略的考核薪酬策略?戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標(biāo)體系?具有競爭力的企業(yè)薪酬體系第 14 頁HJ不同企業(yè)發(fā)展階段與考核薪酬策略第二單元 企業(yè)價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)沒有考核評價(jià)，就等于沒有管理！第 16 頁HJ一、考核評價(jià)的理念與策略第 17 頁HJ理念與策略考核評價(jià)系統(tǒng)是企業(yè)的牽引和約束機(jī)制。 不同層次，不同級別員工評價(jià)與考核標(biāo)準(zhǔn)不同，要規(guī)定出各種角色的關(guān)鍵行為或關(guān)鍵業(yè)績（ KPI）第 18 頁HJ考評分離，個(gè)體與實(shí)體考核評估模式。如能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識模式。采取了單項(xiàng)行動(dòng)去說服：在討論或演示中動(dòng)用直接說服法（如，運(yùn)用理由、數(shù)據(jù)、其他人個(gè)人的興趣；運(yùn)用具體例子直觀教具、實(shí)際演示等）?；虿蕛蓚€(gè)步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。團(tuán)隊(duì)合作 3 愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的問題，無保 留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。明確員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，使做實(shí)的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實(shí)。第 43 頁HJ任職資格評價(jià)系體系銷售員一級標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）公關(guān)活動(dòng)準(zhǔn)備技術(shù)交流會： 1）與產(chǎn)品部人員積極合作，邀請客戶相關(guān)人員參加，以獲 得客戶對公司產(chǎn)品的認(rèn)同。? 舉例：某半導(dǎo)體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的財(cái)務(wù)指標(biāo)。? 舉例：某半導(dǎo)體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。案例 ： B公司 （續(xù)）第 60 頁HJ案例： B公司（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學(xué)習(xí)和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。 對于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù) KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，挑選的原則是：?有效性：該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中反映要素的要求。第 76 頁HJ中期述職報(bào)告? 方式：– 撰寫述職報(bào)告– 登臺進(jìn)行述職（一般 2030分鐘）– 評委及聽眾提問（ 1015分鐘）– 對述職報(bào)告及演講行為進(jìn)行評價(jià)第 77 頁HJ中期述職