【正文】 5．?dāng)?shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題 為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，對上報的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計(jì)，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。上級人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下屬成功。 4．討論可采用的解決問題的方法 在對理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。您收集的情況越具體真實(shí)，您的指導(dǎo)也就越有效。如果您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。這樣會導(dǎo)致 部分下屬人員用影響公司整體利益的方式 去完成結(jié)果。 （二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī) 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導(dǎo)的技巧 1．當(dāng)員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。指標(biāo)值每年核定一次。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的 內(nèi)在含義可看作是對被評估者 在某項(xiàng)指標(biāo)上完成效果的最高 期望。而工作目標(biāo)完成效果評價，其衡量標(biāo)準(zhǔn)往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對工作過程的衡量，因此與工作目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。工作目標(biāo)權(quán)重，反映評估者對被評估者工作目標(biāo)的期望。而綜合職能部門，如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計(jì)等，通常要設(shè)工作目標(biāo)完成效果評價。因此，同樣，各級經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，針對被評估者的職位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評價，作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。 1．職位工作職責(zé)界定 職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準(zhǔn)確的語言進(jìn)行書面描述。 5．權(quán)重 ：列出按績效計(jì)劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。 3．各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標(biāo)。 二、經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的制定 各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的過程即總公司（集團(tuán)）經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團(tuán)）之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃過程，而對于員工而言，則為績效計(jì)劃過程。 討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時間。 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容。 4．確定每項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來決定每項(xiàng)衡量所占的權(quán)重。 第二級為達(dá)到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。 2．職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。 （二）工作目標(biāo)設(shè)計(jì)需具備的技能及背景知識 1．職位分析能力 ：職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值在于： 1．確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計(jì)劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下 一年度的努力方向。 （五） 考核不是目的，是激勵的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的 績效管理及績效改進(jìn)是遵循 PDCA循環(huán)來進(jìn)行的，通過 PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì) 量和工作結(jié)果。 3．目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù) 據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工 作過程的輔導(dǎo)。 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的 KPI，部門的KPI來自公司的 KPI。 表 3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例 流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔(dān)的流程中的角色 市場部 銷售部 財務(wù)部 研究部 開發(fā)部 新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 ———— 可行性研究 技術(shù)力量評估 ———— ———— ———— ———— ———— 產(chǎn)品概念測試 ———— 市場測試 ———— ———— 技術(shù)測試 ———— ———— ———— ———— ———— 產(chǎn)品建議開發(fā) ———— ———— 費(fèi)用預(yù)算 組織預(yù)研 ———— ———— ———— ———— ———— ———— （四）部門級 KPI指標(biāo)的提取 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的 KPI指標(biāo)。 三、 KPI指標(biāo)體系建立流程 KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對焦、職責(zé)修正” 一句話概括。 二、 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）設(shè)計(jì)的基本方法 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實(shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 （一） KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但 KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備 一定的前提條件。 （二）工作目標(biāo)與過程設(shè)定 即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。 對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動。 普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。 （四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報 個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機(jī)會、職權(quán)等。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。 （ 2）行為目標(biāo)：指怎樣做 確定一個明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個問題：（ 1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。（ 2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。 明智的目標(biāo)（ SMART）原則是指： S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)） M：可衡量的（量化的） A：可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的） R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性） T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)） 2．對目標(biāo)計(jì)劃的討論 在確定 SMART目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動員工對目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。 對于員工的參與，要求員工能夠： （ 1）描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績） （ 2）對自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估 有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是： （ 1）隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的； （ 2）不僅限于在一些正式的會議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性； （ 3）明確并加強(qiáng)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值； （ 4）激勵員工，對員工施加推動力 （推動力是指一種連續(xù)的需 求或通常沒有意識到的關(guān)注） （ 5）從員工獲得反饋并直接參與； （ 6）針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵為導(dǎo)向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。對應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。 崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。 在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各 過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié) — 績效計(jì) 劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建 立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件： 界定職位工作職責(zé) 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo) 設(shè)定工作目標(biāo) 分配權(quán)重 指標(biāo)檢驗(yàn) 主要目的 理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn) ,設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo) 根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé) ,設(shè)定工作目標(biāo) ,考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域 ,作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充 根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性 ,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重 檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性 、 一致性 、 支持性 所需信息 組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略 、 業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃 、 職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略 、 業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計(jì)劃 、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略 、 業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃 、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略 、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃 、職位工作職責(zé)描述 參與者 高層規(guī)劃 ，人力資源部組織 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 人力資源部組織進(jìn)行 表 1：績效計(jì)劃建立所需的支持條件 從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。 （二） KPI是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與 員工共同參與完成，是雙方所 達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。 “魚骨圖”分析的主要步驟： （ 1）確定個人 /部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。 表 4：部門級 KPI指標(biāo)提取示例 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）維度 指標(biāo) 測量主體 測量對象 測量結(jié)果 績效變量 維度 時間 效率管理部 新產(chǎn)品（開發(fā)） 上市時間 新產(chǎn)品上市時間 成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率 質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率 數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入 （五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一 根據(jù)部門 KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。 4．在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職