【正文】 “他山之石，可以攻玉 ”。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理 問題： （ 1）你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么 領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ ，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。 （ 2）你對德姆的激勵方法有何看法？ 德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng) “免檢 ”活動，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。 王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識的事實。 案例分析題 10 華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有 3300 家分支機構(gòu)。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可 能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使 考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。 （ 2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時 間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進行考慮。 （ 2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2021 多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。 （ 2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞 天、地、人等制定相應(yīng)措施。那些認(rèn)為 “企業(yè)要什么人才就到人才市場去招 ”的看法是不正確的。 ② 人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。而合理化建議獎、提案獎、提成獎、紅包等是和工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵因素，因此應(yīng)多采用這些獎金形式。在管理的實際工作中獎金的作用是一種激勵作用，使員工感到滿意。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。 面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要 事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即： ① 超過 1 萬美元的資本支出， ② 新產(chǎn)品的推行。其等級數(shù)為 4。 答 (2) 車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督 例（ 九 ）新港廠的組織結(jié)構(gòu) 分析思考：（ 1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點？（ 2）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多？ 答（ 1） 新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。 d 此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。沒有辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大。 （三）為實現(xiàn)有效激勵，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真分析不公平感的原因、建立科學(xué)合理的薪酬體系、加強教育并引導(dǎo)員工進行全面客觀比較 例（ 七 ）一家快餐公司的倒閉 分析思考：（ 1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？ （ 2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？ 答（ 1）：吳玲玲快餐公司是一個經(jīng)濟組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟組織。 P224225 參考答案：劉工程師之所以準(zhǔn)備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平” （一）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。不然的話，成榮的授權(quán)變成了 葉公好龍 ，沒有真正的意義。 其次，個人的經(jīng)驗，在變化的環(huán)境下是否還依然有效，也是一個主要的問題。培訓(xùn)的具體內(nèi)容與受訓(xùn)者的需求相吻合。 IBM 員工培訓(xùn)旨在為企業(yè)培養(yǎng)和鍛煉有潛質(zhì)的后備人才，同時實驗表明， IBM 員工在“有限的錢物”和“培訓(xùn)”二者之間 98%的人選擇了后者。吳舜文就把企業(yè)變成了每個員工的企業(yè)。 裕隆公司從“ Y 理論”出發(fā)，強調(diào)自我管理和個人需要與組織要求相結(jié)合。 案例三 裕隆公司的目標(biāo)管理與集團激勵 本案例分析題 第一題：試分析吳氏目標(biāo)管理方法的特點？ 答： 目標(biāo)管理是一種綜合地以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。 約翰確立餐桌和兒童家具銷售量增長 100％；同時又要保證總生產(chǎn)費用 6 降低 10％，減少補缺職工人數(shù) 3％；目標(biāo)之間缺乏層次感且有明顯相悖之處。而在餐桌和兒童家具方面餐桌和兒童家具，公司經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。 案例二 喬森家具公司五年目標(biāo) 請你根據(jù)案例提供的材料，對約翰先生提出的 4 項發(fā)展目標(biāo)進行評價，并據(jù)此說明目標(biāo)制定的一般要求。 （二）有些組織基層管理者可能從事具體作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以并存。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題， 當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來（自身發(fā)展、自我價值實現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。①人員培訓(xùn)能夠推動企業(yè)的科技進步。 回答（ 3）就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議：平均獎是一種保健因素，僅起預(yù)防保護作用所以不易多發(fā)。 5 答（ 1） 獎金的原意是一種激勵因素，是和工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。這時，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。 答（ 2） 從實際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題有：總裁對分公司不能實行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費 。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達(dá)指令，實行分級管理。因為這 將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。但吳玲玲在經(jīng)濟效益每況愈下之時，沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。 擁有 10 幾名職工的快餐公司。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實現(xiàn)既定目標(biāo)。約翰董事長的目標(biāo)決定了做什么，但沒有交代怎么樣做，所以目標(biāo)實行起來有難度，雖然個體決策帶來了高效率，但沒有經(jīng)過大家討論，目標(biāo)的認(rèn)同程度較低；獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的 時候更有一錘定音的效果。如果只是為了賣一個好價錢。 (3) 變革要求人們在思想和價值觀念作出相應(yīng)的改變。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時，組織就必須進行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的 確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。只有當(dāng)員工深刻的意識到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來嚴(yán)格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果。雖然這已經(jīng)是充分的理由，而且還因為我們國家未來的財富要由公司的文化來決定。若干年后，回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個哲學(xué)家。一是嗜血，反映出對市場信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群，反映出團隊合作的精神。其市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，這應(yīng)該是從其面對的主要消費群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競爭對手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。還有在各地高校進行的校長巡回演講。雖然新東方有一套給老師評分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但 是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來聽課的。新東方的特色與核心是英語的教育，現(xiàn)在全國對英語的教育甚求較廣。 結(jié)合諾 基亞工作團隊的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團隊？ 答： (一 )構(gòu)筑工作團隊規(guī)模不要超過 12 人 (二 )高績效工作團隊成員能力結(jié)構(gòu)問題 ,要求技術(shù)專長 ,決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的能力 . (三 )角色分配 ,分為九種 .第一 ,創(chuàng)新革新的角色 .第二種 ,探索和創(chuàng)造者 .第三種 ,評價者和開放者 .第四 ,推動和組織者 .第五 .總結(jié)者和生產(chǎn)者 .第六 .控制和檢查者 .第七 .支持者和維護者 .第八 .匯報者和建議者 .第九 .團隊聯(lián)絡(luò)者 . 建立高績效團隊 ,共同目標(biāo)的承諾 ,建立具體的目標(biāo) ,確定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu) .強調(diào)團隊必須有責(zé)任心 .恰當(dāng)?shù)目冃Э己?和評懲體系 .培養(yǎng)互相信任的精神 . 諾基亞采取了哪種類型的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？ 答：采取了員工俱樂部專屬的網(wǎng)上論壇 ,在溝通方面員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺 . 員工俱樂部屬于哪種群體？他對于工作團隊會起到什么作用？ 答：屬于友誼型的群體 .維持齊心協(xié)力 ,增強每個員工的責(zé)任感 ,互相取長補短 ,相互作用 .從而使大家共同合作的完成工作任務(wù) ,取得較大的績效 .有益于工作團隊 忙碌的生產(chǎn)部長 問題： 1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？ 2．關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該 首先負(fù)責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這根據(jù)的是什么原則？ 3．王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)。 三，為合伙人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險。它能夠創(chuàng)造個性化的顧客體驗，促進公司成長，創(chuàng)造利潤，賦予員工活力，確保顧客忠誠，而所有這一切都在同一時間內(nèi)達(dá)成。所以要提高激勵的有效性，需要從多個方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。 2．針對日益強勁的競爭對手，新東方應(yīng)該采取哪些競爭戰(zhàn)略？ 答： 1， a．定位英語培訓(xùn)，在全國進行地域擴張 b．把英語培訓(xùn)的品牌延伸到整個培訓(xùn)行業(yè) c．發(fā)展遠(yuǎn)程教育 d．通過培訓(xùn)帶動學(xué)歷教育，成為民辦大學(xué) （或者這個： a．打響品牌，提高知名度，由全國化向國際化轉(zhuǎn)變。） 2， a．用新興技術(shù)來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，標(biāo)準(zhǔn)化市場需求 新東方進行地域擴張將面臨一個問題，如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂于 2 接受的。而針對 IT，會計師，律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語培訓(xùn)相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。新對方不斷進行業(yè)務(wù)擴展，緊跟時代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。 從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大概有四個層面：物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實現(xiàn)國際職業(yè)化，團結(jié)合作為客 戶服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系；精神層面，營造奮發(fā)向上、平實、成熟的文化氛圍。 在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，就沒有辦法對其員工進行相應(yīng)的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些事情是不應(yīng)該做的； 如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。 ，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個事業(yè)部，各事業(yè)部有獨立性產(chǎn)品和市場，在市場上有獨立性和自主性，實行獨立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。如果一項改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。（或者這個： 我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過急功近利。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實現(xiàn)既定目標(biāo)。 第四項目標(biāo) —— 加強培訓(xùn)給予深造機會或支撐深造的制度，改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對降低補缺職工人數(shù)更有效。作為本快餐電的高層管理者 —— 吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。 人員配備的基本觀點是因事?lián)袢恕? 例（二）趙建國該不該被免職 分析思考：（ 1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？ (2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？ 答 (1) 事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)；②無法適應(yīng)目前在外國許多國家進行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。 由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。不能對員工起直接的激勵作用。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵因素。 答（ 2）管理理論認(rèn)為：對組織來說，培訓(xùn)是最大的投資。 培訓(xùn)也是員工最大的福利。 （一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執(zhí)行層，其主要職責(zé)是分解和落實組織高層的目標(biāo)和任務(wù)。 陳“干勁大、手藝高、肯負(fù)責(zé)、人緣好”，有一定人際技能，較高的技術(shù)技能，有從事中層管理的潛力，但目前還有待實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 喬森公司 臥室和會客室家具 深受顧客歡迎。 依據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)衡量，約翰先生制定的第二項目標(biāo)，即“餐桌和兒童家具銷售量增長