【正文】 （ 2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？ 在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的 啟發(fā)作用。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的 案例分析題 15 得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛(ài)讀書(shū)，每每看到精彩的文章，問(wèn)題： （ 1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？ 贊成。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來(lái)像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。 案例分析題 14 ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。注意，只有直線主管才是決策者。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。 “信得過(guò) ”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視 “以人為中心的管理 ”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為： “我被管理 ”轉(zhuǎn) 到 “我來(lái)管理 ”； 11 上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平； 員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍； 。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。 案例分析題 12 齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，（問(wèn)題：（ 1）齊魯石化的 “信得過(guò) ”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齊魯石化公司 “信得過(guò) ”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出 “自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心 ”的口號(hào)，并提出 “免檢 ”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。 本案例中經(jīng)理的做法略嫌過(guò)分，本來(lái)是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來(lái)認(rèn)識(shí)管理的問(wèn)題。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。 案例分析題 11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺(jué)得問(wèn)題不太清楚，問(wèn)題： （ 1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。 （ 2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問(wèn)題應(yīng)該怎樣處理？ 華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問(wèn)題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)問(wèn)題：（ 1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？ 由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題而采取的收縮經(jīng) 濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。因此，解決困難途徑的思路是： ，不推向社會(huì)； 技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值； ，節(jié)約并用好資源。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。 主要原因： ； 、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作； ，因而處理事情 就不得力。這是要注意的。 （ 2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？ 要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹 “以人為中心 ”的人本原理是非常重要的。隨著時(shí)間的推 問(wèn)題：（ 1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？ 責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。 案例分析題 8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。 （ 3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。 案例分析題 7 在 20 世紀(jì) 80 年代，李 *艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之業(yè)不先解決以下問(wèn)題：?jiǎn)栴}： （ 1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊 10 斯勒面臨的問(wèn)題？ 艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。因而這套評(píng)估制度在 20 世紀(jì) 70 年代中期受到廣泛的批評(píng)。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。 案例分析題 6 美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。 （ 3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。 （ 1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的， \（ 2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。 案例分析題 5 某民營(yíng)企業(yè)的老板 通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。 （ 3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。 15 天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把 30 天的工作用 16 天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題）。 （ 1）在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。 美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。 （ 3）總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方 法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。 （ 2）針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。但正如案例中所顯示的 企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。這樣就可以發(fā)揮直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。責(zé)任與職權(quán)明確。銷售額和出請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。當(dāng)公司重新確立了 “成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè) ”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都 9 發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。 （ 1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。 管理學(xué)案例分析 題 案例分析題 1 某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。珍惜培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，是一切有作為員工的選擇。職工起初到組織，只解決最低層次需要問(wèn)題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來(lái)（自身發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。因?yàn)榕嘤?xùn)為勞動(dòng)者提供了 “人力資源 ”增值的條件。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才 高地很有必要。 ③ 人員培訓(xùn)能夠增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 ① 人員培訓(xùn)能夠推動(dòng)企業(yè)的科技進(jìn)步。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)是最大的福利。 上海煙草（集團(tuán)）公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬(wàn)元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資300 多萬(wàn)元建造圖書(shū)館和閱覽室；實(shí)施 “113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才，培養(yǎng)后備人才， 以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)制度；定員定崗，全員勞動(dòng)合同制；建立了評(píng)價(jià)體系；競(jìng)爭(zhēng)上崗，任前考核；實(shí)行崗位工效工資、組合工資、薪級(jí)工資； 83153 工程的實(shí)施。 例（ 十二 ）上海煙草（集團(tuán)）公司的 “人才培訓(xùn) ” 思考分析：（ 1）實(shí)施人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，試分析上海煙草（集團(tuán)）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機(jī)制的。 回答（ 3）就獎(jiǎng)金問(wèn)題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議：平均獎(jiǎng)是一種保健因素，僅起預(yù)防保護(hù)作用所以不易多發(fā)。堅(jiān)持內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)的有效結(jié)合。 回答（ 2） 對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒(méi)有相應(yīng)的變化。但平均獎(jiǎng)會(huì)削弱獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，使獎(jiǎng)金變成保健因素，不再成為激勵(lì)的源泉。 回答（ 1） 獎(jiǎng)金的原意是一種激 勵(lì)因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。第二、缺少了保健因素，員工會(huì)感到不滿意，有了保健因素，員工并不會(huì)感到滿意；有了激勵(lì)因素，員工會(huì)感到滿意，沒(méi)有了激勵(lì)因素，員工不會(huì)感到不滿意，而是沒(méi)有滿意。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。 例（ 十一 ）東昌公司的獎(jiǎng)金問(wèn)題 思考分析：（ 1）發(fā)獎(jiǎng)金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實(shí)際所起的作用又是什么？（ 2）對(duì)員工來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金多多益善，而工作積極性卻沒(méi)有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？（ 3）請(qǐng)你就獎(jiǎng)金問(wèn)題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？ 答： 本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。這時(shí)，為消除分公司的抱怨，總裁 有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。事業(yè)部制的基本思想是 集中政策，分散經(jīng)營(yíng) 對(duì)于一些重要權(quán)力比如采購(gòu)、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而能夠加強(qiáng)公司對(duì)各事業(yè)部的控制權(quán)。 ⑤ 人事政策的改變。③ 制定銷售和價(jià)格的策略及政策。 答（ 2） 從實(shí)際來(lái)看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由原來(lái)的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過(guò)程中，出現(xiàn)的主要問(wèn)題有：總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi) 。 ④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。 管理幅度是指一個(gè)管理人員能直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括 4位副廠長(zhǎng)、 2 位顧問(wèn)以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各 1 人，因此，王業(yè)震的管理幅度為 9 人。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工 段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。但在實(shí)際工作中，要避免過(guò)多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部 、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。做到 ： 主體的職責(zé)要明確，管理的三個(gè)層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。 答（ 2） 應(yīng)對(duì)自己所辦公司有正確的認(rèn)識(shí)，快餐公司是一個(gè)服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織，是一個(gè)企業(yè)。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時(shí)，沒(méi)有采用辭退職工的辦法而是減少開(kāi)支。對(duì)所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。 C． 人員配備有問(wèn)題。快餐公司這個(gè)小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。 擁有 10 幾名職工的快餐公司。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級(jí)、新聞單位和外出報(bào)告上。三個(gè)層次各自 安負(fù)責(zé)做好與本層次對(duì)應(yīng)的工作。 公司倒閉的原因有以下幾方面： 。 劉工意欲“ 另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關(guān)系。 二） “公平”實(shí)際上是一種主觀感受。 做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞，而其所得報(bào)酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。這種理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)