【正文】 酬（自己的實(shí)際收入）的影響；而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬（自己的收 入與自己的勞動(dòng)之比值）的影響；員工不僅會(huì)將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行橫向比較，還會(huì)把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過去進(jìn)行縱向的比較。 問題二：你認(rèn)為劉工程師為什么準(zhǔn)備“另謀出路”？請(qǐng)用相關(guān)的激勵(lì)理論予以說明。 直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)：一方面，各級(jí)行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級(jí)管理機(jī)構(gòu)又保持了集中 統(tǒng)一的指揮。 光明電子公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門。 案例六 光明電子器件制造公司的年終考評(píng) 本案例分析題 問題一：你認(rèn)為光明電子公司宜采用哪種類型組織結(jié)構(gòu)？為什么？P162_163 參考答案： 光明電子公司宜采用直線職能制 直線職能制是直線制與 職能制的結(jié)合。在制度的保障下進(jìn)行有效的授權(quán)，對(duì)于成榮來說，授權(quán)不是太多，而是太少，下級(jí)管理者并不能在他的專業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有下地行使權(quán)力；另外，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度 7 的自主權(quán)。在公司日益擴(kuò)大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)行專業(yè)化管理。因此，對(duì)于成榮來說，面臨的主要問題一個(gè)是真正有效地授權(quán)，另外的一個(gè)問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個(gè)過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會(huì)主席的身份，而是要改變自己的獨(dú)攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。比如，對(duì)營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場(chǎng)情況和公司的能力而計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個(gè)人以往的經(jīng)驗(yàn)予以堅(jiān)決反對(duì)，而根本聽不進(jìn)張浩對(duì)這個(gè)計(jì)劃的說明 。 首先，他的精力有限，要做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。 IBM 接班人計(jì)劃的最后一關(guān)是接受評(píng)委審定 案例五 成榮的授權(quán)計(jì)劃 本案例分析題 問題 你認(rèn)為成榮的領(lǐng)導(dǎo)方式存在的主要問題是什么？ 參考答案： 成榮的管理風(fēng)格是事必躬親處理所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性選擇適宜的培訓(xùn)方式。 （二）培訓(xùn)有多種方式。 為培養(yǎng)管理者， IBM 確立接班人計(jì)劃的“明日之星”；針對(duì)技術(shù)人員培養(yǎng)， IBM 實(shí)施“良師益友”計(jì)劃，老員工幫帶新員工，加強(qiáng)實(shí)踐磨練。 （ 1）在培訓(xùn)對(duì)象上要注意分級(jí)分類，針對(duì)不同崗位不同層面人員特點(diǎn)； IBM 的接班人計(jì)劃分為專業(yè)序列和管理序列兩種，相應(yīng)地培訓(xùn)系統(tǒng)也逐漸一分為二：專業(yè)和行政管理兩個(gè)序列，這充分體現(xiàn)了培訓(xùn)針對(duì)性原則。 計(jì)劃性：即在識(shí)別培訓(xùn)需求基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計(jì)劃，這是保證人員培訓(xùn)實(shí)效性的關(guān)鍵。表明員工具有自我提高需求。首先考慮組織發(fā)展需求，同時(shí)兼顧人員的需求，將培訓(xùn)計(jì)劃與人員職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來。 案例四 IBM 公司的“接班人計(jì)劃” 本案例分析題 請(qǐng)結(jié)合培訓(xùn)的原則，說明培訓(xùn)的一般要求。 （二）裕隆公司員工參與目標(biāo)制定，突出民主參與、員工自我管理。 同時(shí)，裕隆公司積極提高員工的福利待遇、保持高薪酬。吳舜文發(fā)揮內(nèi)激勵(lì)效應(yīng)，員工從工作本身中受到激勵(lì)，調(diào)動(dòng)了積極性。 吳舜文請(qǐng)員工參與利潤分配，極大地提高了員工積極性。 第二 題：吳氏“集團(tuán)激勵(lì)”的特點(diǎn)和作用是什么？ 答：（一）吳氏“集團(tuán)激勵(lì)”具備如下特點(diǎn)：參與利潤分配、改善員工的福利待遇、高薪酬。在推行目標(biāo)管理時(shí)，特別強(qiáng)化管理中的民主，以人人參與的合作意識(shí)，代替強(qiáng)制妥協(xié)。 目標(biāo)不再是自上而下的硬性規(guī)定，裕隆公司通過目標(biāo)激勵(lì)調(diào)動(dòng)了成員積極性，實(shí)現(xiàn)了組織效績的提高。 裕隆公司在設(shè)定年度計(jì)劃時(shí)，采用 自下而上，員工自主制定，然后由上級(jí)進(jìn)行可行性論證。 吳氏目標(biāo)管理是一種參與式管理。具體地說，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來實(shí)施組織管理任務(wù)的過程。 約翰先生提出年銷售額達(dá)到 500 萬美元， 在托馬斯看來，未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)， 是缺少科學(xué)依據(jù)的。 （三）目標(biāo)確定應(yīng)建立在對(duì)環(huán)境的科學(xué)分析基礎(chǔ)上。組織的發(fā)展必須要與組織外部環(huán)境和自身內(nèi)部條件的變化相適應(yīng)。目標(biāo)間缺少協(xié)調(diào)性，目標(biāo)體系有待進(jìn)一步理順。同時(shí)要突出重點(diǎn)。 依據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)衡量，約翰先生制定的第二項(xiàng)目標(biāo)，即“餐桌和兒童家具銷售量增長 100％”明顯過高，不具可行性。 約翰先生提出 的 4 項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)體現(xiàn)了定量化原則。約翰卻訂立目標(biāo)“銷售量增長 100％”，明顯目標(biāo)過高，既不可行，也無法起到激勵(lì)作用。 作為公司主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，約翰只確立“臥室和會(huì)客室家具銷售量增加 20％”，目標(biāo)明顯過低。 喬森公司 臥室和會(huì)客室家具 深受顧客歡迎。目標(biāo)過低或過高都難以起到激勵(lì)作用。 答：（一）目標(biāo)具有如下特性：多樣性、層次性、動(dòng)態(tài)性、激勵(lì)性。 在此基礎(chǔ)上及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換 同時(shí)建議陳偉虹的直接上級(jí)應(yīng)及時(shí)與陳偉虹進(jìn)行交流，對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭椭笇?dǎo)，幫助明確職責(zé)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 陳“干勁大、手藝高、肯負(fù)責(zé)、人緣好”，有一定人際技能，較高的技術(shù)技能，有從事中層管理的潛力，但目前還有待實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 （三）對(duì)于基層管理者，技術(shù)技能最重要。但中層管理者在組織中處于承上啟下地位，不宜過多承擔(dān)作業(yè)工 作。 陳偉虹所在廠的車間主任屬于中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員，陳還沒有及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 （一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執(zhí)行層，其主要職責(zé)是分解和落實(shí)組織高層的目標(biāo)和任務(wù)。如果一個(gè)不進(jìn)行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會(huì)留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。那些認(rèn)為“企業(yè)要什么人才就到人才市場(chǎng)去招”的看法是不正確的。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。 培訓(xùn)也是員工最大的福利。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。②人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。培訓(xùn)是一個(gè)企業(yè)最好的投資。 答（ 2）管理理論認(rèn)為：對(duì)組織來說，培訓(xùn)是最大的投資。 （ 2）你認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認(rèn)為“企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場(chǎng)去選聘就可以了”，你的看法如何？ 答（ 1） 根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制，其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競爭 機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制。而合理化建議獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)、紅 包等是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵(lì)因素，因此應(yīng)多采用這些獎(jiǎng)金形式。注意工作豐富化，而不是以平均獎(jiǎng)來改善保健因素。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵(lì)因素。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識(shí)的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎(jiǎng)是一種激勵(lì)因素。在管理的實(shí)際工作中獎(jiǎng)金的作用是一種激勵(lì)作用，使員工感到滿意。第三、保健因素可視為外在激勵(lì)因素，叫外激勵(lì)；激勵(lì)因素可叫內(nèi)激勵(lì)，缺少外激勵(lì)是不行的，但是外激勵(lì)常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內(nèi)激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的工作積極性。不能對(duì)員工起直接的激勵(lì)作用。雙因素論有以下三個(gè)方面：第一、激勵(lì)因素是指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。 答（ 3） 總裁決定重新控制公司，即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。 由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過程中考慮的比較多的一個(gè)問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。④擴(kuò)大工廠。 面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：①超過 1 萬美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成 15 個(gè)在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在 經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤中心。隨著時(shí)間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對(duì)公司的利潤負(fù)責(zé)；②無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。 例（四）美國商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì) （１）你認(rèn)為總裁設(shè)立 15 個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，存在哪些問題？ （２）你如何評(píng)價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切？ （ 3）在總裁決定從重新控制公司時(shí)，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？ 答（１）多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和 發(fā)展。其等級(jí)數(shù)為 4。 答（ 2） 管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管 理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。 答 (2) 車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對(duì)下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督 例（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu) 分析思考： （ 1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？ （ 2）新港廠的管理層次共有幾級(jí)？王業(yè)震的管理幅度為多？ 答（ 1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員 頂班上崗， 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 的管理者未必就是稱職的管理者。 例（二）趙建國該不該被免職 分析思考：（ 1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？ (2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？ 答 (1) 事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。首先就要將經(jīng)濟(jì)效益，要盈利，而不是追求名譽(yù)。 d 此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。以后根據(jù)用人之長選擇員工。 人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢?。加?qiáng)采購部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個(gè)關(guān)鍵。沒有辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大。 。作為本快餐電的高層管理者 —— 吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個(gè)組織內(nèi) 4 管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個(gè)層次。） 案例分析舉例 例（一）一家快餐公司的倒閉 分析思考：（ 1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？ （ 2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？ 答（ 1）：吳玲玲快餐公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。 （或者這個(gè)：首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定，保證目標(biāo)制定的合理性。 第四項(xiàng)目標(biāo) —— 加強(qiáng)培訓(xùn)給予深造機(jī)會(huì)或支撐深造的制度，改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對(duì)降低補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。 第二項(xiàng)目標(biāo) —— 在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上 ,公司既然不如競爭對(duì)手 ,加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)該有投入，要和老板說清楚。 3，第一項(xiàng)目標(biāo) —— 既然容易實(shí)現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。 2，約翰董事長的目標(biāo)制定是一種戰(zhàn)略決策，個(gè)體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。他制定目標(biāo)時(shí)沒有進(jìn)行前期調(diào)研，也沒有和其他中高層人員進(jìn)行協(xié)商，而是自己拿注意就把目標(biāo)定了下來，所以副總經(jīng)理和大部分與會(huì)者都不太滿意這個(gè)目標(biāo)。他應(yīng)該找個(gè)策劃來幫忙宣傳，而不是提高營業(yè)額。對(duì)市場(chǎng)，對(duì)公司有什么意義。（或者這個(gè)： 我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過急功近利。 喬森家具公司的五年目標(biāo) 2021 年 12月 19日 星期日 00:05 參考答案，歡迎討論 思考題： 1．你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎 ?為什么 ?你能否從本案例中概 括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？ 2．約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式 ?其利弊如何？ 3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？ 答： 1，這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場(chǎng)的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個(gè)目標(biāo)的短期實(shí)現(xiàn)是有利于這個(gè)戰(zhàn)略目的的。如果變革和現(xiàn)有的組織文化相對(duì)立，那么改革就必須對(duì)預(yù)期的阻撓采取預(yù)防措施；另一方面也要考慮社會(huì)和人們的承受能力，考慮周圍條件的影響。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一的進(jìn)行，必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進(jìn)度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變，對(duì)可能出現(xiàn)的問題作相應(yīng)的調(diào)整 。如果一項(xiàng)改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。任何一 項(xiàng)變革計(jì)劃或改革者得不到上級(jí)和管理部門的支持和認(rèn)可，其成功的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變