【正文】 這種決策屬于(A)A．風(fēng)險型決策B．不確定型決策C．危機決策D．確定型決策22．對組織中操作或事務(wù)處理流程的一種描述、計劃與規(guī)定，被稱為(C)A．權(quán)力B．習(xí)慣C．程序D．目標23．針對組織或部門的固定資產(chǎn)購置、改造、更新、新建等活動，在可行性分析的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算是(B)A．經(jīng)營預(yù)算B．投資預(yù)算C．財務(wù)預(yù)算D．零基預(yù)算24．在調(diào)查研究中，關(guān)于一個或更多概念與變量的陳述被稱為(C)A．問題性指標B．診斷性指標C．命題D．假說25．一份社會調(diào)查證明，“沉迷于網(wǎng)絡(luò)游戲”與“暴力傾向”。這一強化手段屬于(D)A．懲罰B．消退C．消極強化D．積極強化13．依據(jù)雙因素理論，下列屬于保健因素的是(A)A．管理方式與管理政策B．工作具有挑戰(zhàn)性C．職業(yè)發(fā)展與成就D．行為表現(xiàn)受表彰14．某公司為了讓組織成員了解組織總體目標和具體措施，將各項管理政策、組織目標、工作程序和規(guī)章制度逐級向下傳遞。尤爾4．甲廠長認為，要提高企業(yè)勞動生產(chǎn)效率，必須用科學(xué)的方法對工人的生產(chǎn)操作、工具使用、勞動與休息時間的搭配，以及設(shè)備的安置、作業(yè)環(huán)境的布置進行分析，盡可能消除客觀存在的不合理因素。解答時重點把握三個方面，其一，印章多的根由是什么？是組織體制問題，是層級設(shè)置 太多、部門劃分過細、審批環(huán)節(jié)眾多所致。只有各種領(lǐng)導(dǎo)方式的綜合運用，才能實現(xiàn)相互補充，相互促進，發(fā)揮其結(jié) 構(gòu)優(yōu)勢。各種領(lǐng)導(dǎo)方式各有特點，在運用時要注意 以下幾點：（1）注意發(fā)揮各種領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)勢。管理 組織應(yīng)采取積極措施，引導(dǎo)組織成員正確認識組織目標，處理好個人目標與組織目標的關(guān)系；正 確認識管理的方式方法并能熟練運用，這一切同樣離不開溝通。職位是組織的細胞，職位設(shè)置合理，可以使各職位協(xié)調(diào)、有序地工作。工作環(huán)境的相對集中，便于建立熟悉、協(xié)調(diào)的工作關(guān)系。答案：A解析：(P183)這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者把對人的關(guān)心和對組織效率的關(guān)心放在同等重要的地位，既能保證任務(wù)的完成，又能充分滿足人的需要，是一種理想的領(lǐng)導(dǎo)方式。答案：B解析：(P145)職位分類是根據(jù)工作性質(zhì)、權(quán)力大小、責(zé)任輕重、所需資格條件以及工作難易程度對組織中的職 位予以分門別類，是一種以事為中心的人事分類制度。第四篇：現(xiàn)代管理學(xué)試題及答案一、單項選擇題（本大題共25小題，每小題1分，共25分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其選出并將“答題紙”的相應(yīng)代碼涂黑。反映礦領(lǐng)導(dǎo)漠視工人利益和主觀粗暴的工作方式。（3）會中允許討論。3，簡述激勵的過程。5，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力由權(quán)力影響力和非權(quán)力性影響力構(gòu)成。7，激勵：指激發(fā)人的行動動機的心理過程，是一個不斷朝著期望的目標前進的循環(huán)的動態(tài)過程。首先，進行工作任務(wù)再設(shè)計，實行工作豐富化，從而使職工能從工作中感到成就、責(zé)任和成長 其次，應(yīng)簡政放權(quán)，實施目標管理，減少過程控制，擴大職工的自主權(quán)使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達了對薪酬改革的不滿。答：1）掛名首腦6）發(fā)言人2）領(lǐng)導(dǎo)者 7）企業(yè)家 3）聯(lián)絡(luò)者8）危機處理者4）監(jiān)控者9）資源分配者5）信息傳播者10）談判者 。該理論認為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論。管理幅度：又稱管理寬度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。關(guān)聯(lián)性維度：反映整個組織特征狀態(tài)的參數(shù)。10=594萬 MRMC0 故該方案可行⑵缺乏足夠的信息，競爭者，資源供應(yīng)資料了解不充分；原材料要求高；設(shè)備存在浪費5年之內(nèi)，稅收不確定；產(chǎn)品未來市場前景難以預(yù)測，預(yù)期銷售不確定。④注重宣傳拓寬市場。企業(yè)再造，海爾處于事業(yè)發(fā)展的巔峰，但管理層并不因此滿足，他們把企業(yè)再造看成是超過競爭對手的重要途徑。第一篇：實用現(xiàn)代管理學(xué)案例答案第一章 第一節(jié)深圳華為的成功(1)以市場為導(dǎo)向；追求財富最大化；把握了時機；有戰(zhàn)略理念；第社會責(zé)任意識強烈。失?。孩龠\用哈默的企業(yè)再造理論，供應(yīng)鏈理論，對企業(yè)進行再造創(chuàng)新時，過分強調(diào)出新，對所有家電市場進行研發(fā)投資。第二章第一節(jié) 武漢鋼鐵集團面對鋼材價格下降⑴是相對目標，具有較大彈性，所有企業(yè)共同面對此問題，不會影響⑵發(fā)現(xiàn)鋼材降價，找出原因，明確決策目標；②就應(yīng)對措施擬定可行方案；③科學(xué)選擇行動方案；④執(zhí)行決策，堅定信心，應(yīng)對降價問題。⑶Q0=F/(PCV)F=240 PCV約在（，），則Q0在（3000，4800）安全率L=（0）/Q而Q=6000 故而知L在20%∽50%，由經(jīng)營安全率在15%∽25%為經(jīng)營安全狀態(tài)不太好，項目有風(fēng)險 ①第二篇：現(xiàn)代管理學(xué)答案：描述組織的內(nèi)部特征狀態(tài)的參數(shù)。矩陣結(jié)構(gòu)組織：是一種按職能劃分的部門同按產(chǎn)品，服務(wù)或工程項目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：是一種“外部化”的組織結(jié)構(gòu)，它只有很小的中心組織，并依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、銷售等等業(yè)務(wù)。？答：雙因素理論又稱激勵保健理論，是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克答：（1）從管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系來看，管理者是由組織任命而產(chǎn)生的，產(chǎn)生方式是自上而下的，而領(lǐng)導(dǎo)者則是由于裙體中的某些成員的認同和自愿追隨產(chǎn)生的，產(chǎn)生方式是自下而上的；管理者不一定能成為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者也不一定能是管理者；有效的管理者必須是領(lǐng)導(dǎo)者（2）管理的對象是組織中的所有資源，而領(lǐng)導(dǎo)的對象僅僅是組織中的部分成員。問題診斷：對自身的發(fā)展階段和管理主題認識不足 分析結(jié)果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻與崗位的價值之間沒有絕對的對應(yīng)關(guān)系；第二，S公司在進行薪酬改革時，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時機和幅度。最后，對職工的成績及時給予肯定、表揚，使他們感到自己受重視和信任。簡言之，就是在工作中調(diào)動人的積極性的過程。6，根據(jù)馬斯諾需求理論，人的需要分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要五個層次。答：激勵是一個非常復(fù)雜的過程，它從個人的需要出發(fā)，引起欲望并使內(nèi)心緊張（未得到滿足的欲求），然后引起實現(xiàn)目標的行為，最后再通過努力后使欲望達到滿足。領(lǐng)導(dǎo)認真聽取別人發(fā)言，讓人把話說完，不要輕易表態(tài)，不要“戴帽子”、“上綱上線”，申訴謾罵發(fā)言者。問題二：如果你是礦區(qū)負責(zé)人，你認為應(yīng)該怎樣分配這筆安全獎？答：合理發(fā)放安全獎可以采用：(1)明確獎金發(fā)放目的是達到鞏固已有成果，促進安全管理進一步提高。錯涂、多涂或未涂均無分。，是衡量該組織的管理控制系統(tǒng)水平高低