【正文】 這種決策屬于(A)A．風(fēng)險(xiǎn)型決策B．不確定型決策C．危機(jī)決策D．確定型決策22．對(duì)組織中操作或事務(wù)處理流程的一種描述、計(jì)劃與規(guī)定，被稱為(C)A．權(quán)力B．習(xí)慣C．程序D．目標(biāo)23．針對(duì)組織或部門的固定資產(chǎn)購(gòu)置、改造、更新、新建等活動(dòng)，在可行性分析的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算是(B)A．經(jīng)營(yíng)預(yù)算B．投資預(yù)算C．財(cái)務(wù)預(yù)算D．零基預(yù)算24．在調(diào)查研究中，關(guān)于一個(gè)或更多概念與變量的陳述被稱為(C)A．問(wèn)題性指標(biāo)B．診斷性指標(biāo)C．命題D．假說(shuō)25．一份社會(huì)調(diào)查證明，“沉迷于網(wǎng)絡(luò)游戲”與“暴力傾向”。這一強(qiáng)化手段屬于(D)A．懲罰B．消退C．消極強(qiáng)化D．積極強(qiáng)化13．依據(jù)雙因素理論，下列屬于保健因素的是(A)A．管理方式與管理政策B．工作具有挑戰(zhàn)性C．職業(yè)發(fā)展與成就D．行為表現(xiàn)受表彰14．某公司為了讓組織成員了解組織總體目標(biāo)和具體措施，將各項(xiàng)管理政策、組織目標(biāo)、工作程序和規(guī)章制度逐級(jí)向下傳遞。尤爾4．甲廠長(zhǎng)認(rèn)為，要提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)效率，必須用科學(xué)的方法對(duì)工人的生產(chǎn)操作、工具使用、勞動(dòng)與休息時(shí)間的搭配，以及設(shè)備的安置、作業(yè)環(huán)境的布置進(jìn)行分析，盡可能消除客觀存在的不合理因素。解答時(shí)重點(diǎn)把握三個(gè)方面，其一，印章多的根由是什么？是組織體制問(wèn)題，是層級(jí)設(shè)置 太多、部門劃分過(guò)細(xì)、審批環(huán)節(jié)眾多所致。只有各種領(lǐng)導(dǎo)方式的綜合運(yùn)用，才能實(shí)現(xiàn)相互補(bǔ)充，相互促進(jìn)，發(fā)揮其結(jié) 構(gòu)優(yōu)勢(shì)。各種領(lǐng)導(dǎo)方式各有特點(diǎn)，在運(yùn)用時(shí)要注意 以下幾點(diǎn)：（1）注意發(fā)揮各種領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)勢(shì)。管理 組織應(yīng)采取積極措施，引導(dǎo)組織成員正確認(rèn)識(shí)組織目標(biāo)，處理好個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)系；正 確認(rèn)識(shí)管理的方式方法并能熟練運(yùn)用，這一切同樣離不開(kāi)溝通。職位是組織的細(xì)胞，職位設(shè)置合理，可以使各職位協(xié)調(diào)、有序地工作。工作環(huán)境的相對(duì)集中，便于建立熟悉、協(xié)調(diào)的工作關(guān)系。答案：A解析：(P183)這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者把對(duì)人的關(guān)心和對(duì)組織效率的關(guān)心放在同等重要的地位，既能保證任務(wù)的完成，又能充分滿足人的需要，是一種理想的領(lǐng)導(dǎo)方式。答案：B解析：(P145)職位分類是根據(jù)工作性質(zhì)、權(quán)力大小、責(zé)任輕重、所需資格條件以及工作難易程度對(duì)組織中的職 位予以分門別類，是一種以事為中心的人事分類制度。第四篇：現(xiàn)代管理學(xué)試題及答案一、單項(xiàng)選擇題（本大題共25小題，每小題1分，共25分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其選出并將“答題紙”的相應(yīng)代碼涂黑。反映礦領(lǐng)導(dǎo)漠視工人利益和主觀粗暴的工作方式。（3）會(huì)中允許討論。3，簡(jiǎn)述激勵(lì)的過(guò)程。5，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力由權(quán)力影響力和非權(quán)力性影響力構(gòu)成。7，激勵(lì)：指激發(fā)人的行動(dòng)動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程，是一個(gè)不斷朝著期望的目標(biāo)前進(jìn)的循環(huán)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。首先，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì)，實(shí)行工作豐富化，從而使職工能從工作中感到成就、責(zé)任和成長(zhǎng) 其次，應(yīng)簡(jiǎn)政放權(quán)，實(shí)施目標(biāo)管理，減少過(guò)程控制，擴(kuò)大職工的自主權(quán)使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒(méi)有提升，相反很多人以投訴、拖延工時(shí)等方式表達(dá)了對(duì)薪酬改革的不滿。答：1）掛名首腦6）發(fā)言人2）領(lǐng)導(dǎo)者 7）企業(yè)家 3）聯(lián)絡(luò)者8）危機(jī)處理者4）監(jiān)控者9）資源分配者5）信息傳播者10）談判者 。該理論認(rèn)為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論。管理幅度：又稱管理寬度，是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。關(guān)聯(lián)性維度：反映整個(gè)組織特征狀態(tài)的參數(shù)。10=594萬(wàn) MRMC0 故該方案可行⑵缺乏足夠的信息，競(jìng)爭(zhēng)者，資源供應(yīng)資料了解不充分；原材料要求高；設(shè)備存在浪費(fèi)5年之內(nèi)，稅收不確定；產(chǎn)品未來(lái)市場(chǎng)前景難以預(yù)測(cè)，預(yù)期銷售不確定。④注重宣傳拓寬市場(chǎng)。企業(yè)再造，海爾處于事業(yè)發(fā)展的巔峰，但管理層并不因此滿足，他們把企業(yè)再造看成是超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要途徑。第一篇：實(shí)用現(xiàn)代管理學(xué)案例答案第一章 第一節(jié)深圳華為的成功(1)以市場(chǎng)為導(dǎo)向；追求財(cái)富最大化；把握了時(shí)機(jī)；有戰(zhàn)略理念；第社會(huì)責(zé)任意識(shí)強(qiáng)烈。失?。孩龠\(yùn)用哈默的企業(yè)再造理論，供應(yīng)鏈理論，對(duì)企業(yè)進(jìn)行再造創(chuàng)新時(shí)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)出新，對(duì)所有家電市場(chǎng)進(jìn)行研發(fā)投資。第二章第一節(jié) 武漢鋼鐵集團(tuán)面對(duì)鋼材價(jià)格下降⑴是相對(duì)目標(biāo)，具有較大彈性，所有企業(yè)共同面對(duì)此問(wèn)題，不會(huì)影響⑵發(fā)現(xiàn)鋼材降價(jià)，找出原因，明確決策目標(biāo)；②就應(yīng)對(duì)措施擬定可行方案；③科學(xué)選擇行動(dòng)方案；④執(zhí)行決策，堅(jiān)定信心，應(yīng)對(duì)降價(jià)問(wèn)題。⑶Q0=F/(PCV)F=240 PCV約在（，），則Q0在（3000，4800）安全率L=（0）/Q而Q=6000 故而知L在20%∽50%，由經(jīng)營(yíng)安全率在15%∽25%為經(jīng)營(yíng)安全狀態(tài)不太好，項(xiàng)目有風(fēng)險(xiǎn) ①第二篇：現(xiàn)代管理學(xué)答案：描述組織的內(nèi)部特征狀態(tài)的參數(shù)。矩陣結(jié)構(gòu)組織：是一種按職能劃分的部門同按產(chǎn)品，服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來(lái)的組織形式。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：是一種“外部化”的組織結(jié)構(gòu)，它只有很小的中心組織，并依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、銷售等等業(yè)務(wù)。？答：雙因素理論又稱激勵(lì)保健理論，是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克答：（1）從管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系來(lái)看，管理者是由組織任命而產(chǎn)生的，產(chǎn)生方式是自上而下的，而領(lǐng)導(dǎo)者則是由于裙體中的某些成員的認(rèn)同和自愿追隨產(chǎn)生的，產(chǎn)生方式是自下而上的；管理者不一定能成為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者也不一定能是管理者；有效的管理者必須是領(lǐng)導(dǎo)者（2）管理的對(duì)象是組織中的所有資源，而領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象僅僅是組織中的部分成員。問(wèn)題診斷：對(duì)自身的發(fā)展階段和管理主題認(rèn)識(shí)不足 分析結(jié)果顯示，S公司的人才激勵(lì)之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長(zhǎng)空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價(jià)值之間沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)應(yīng)關(guān)系；第二，S公司在進(jìn)行薪酬改革時(shí)，采用了普調(diào)工資的方式，沒(méi)有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒(méi)有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒(méi)有給出下次薪酬調(diào)整的時(shí)機(jī)和幅度。最后，對(duì)職工的成績(jī)及時(shí)給予肯定、表?yè)P(yáng)，使他們感到自己受重視和信任。簡(jiǎn)言之，就是在工作中調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。6，根據(jù)馬斯諾需求理論，人的需要分為生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次。答：激勵(lì)是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程，它從個(gè)人的需要出發(fā)，引起欲望并使內(nèi)心緊張（未得到滿足的欲求），然后引起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為，最后再通過(guò)努力后使欲望達(dá)到滿足。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真聽(tīng)取別人發(fā)言，讓人把話說(shuō)完，不要輕易表態(tài)，不要“戴帽子”、“上綱上線”，申訴謾罵發(fā)言者。問(wèn)題二：如果你是礦區(qū)負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣分配這筆安全獎(jiǎng)？答：合理發(fā)放安全獎(jiǎng)可以采用：(1)明確獎(jiǎng)金發(fā)放目的是達(dá)到鞏固已有成果，促進(jìn)安全管理進(jìn)一步提高。錯(cuò)涂、多涂或未涂均無(wú)分。，是衡量該組織的管理控制系統(tǒng)水平高低