【正文】 (2)績效工資 績效工資的設計旨在對員工進行短期激勵，績效工資按照各崗位績效考核表進行打分，實行百分制，按實際得分除以一百再與績效工資相乘后的工資數額按月發(fā)放。 財務指標考核每年年底進行，其主要指標有凈資產增長率、利潤增長率、銷售收入增長率。 (1)年薪構成 : 年薪構成 :基本年薪 +年終績效 +風險收入 +福利 +年資 其中基本年薪每月固定發(fā)放，年終績效包括兩個部分 :50%由當年績效考核兌現(xiàn)，另外 50%按每股凈資產的 2倍轉為股 權，由公司統(tǒng)一管理，經營者在任期內不能轉讓，任期結束，將股權按當時的凈資產值回購給公司 。 目前公司的薪資辦法中除固定的經濟收入外，對員工的非經濟性報酬很少，此次設計時著重采用經濟性報酬和非經濟 性報酬兩者相結合的方式，非經濟性報酬可采用調整福利待遇，如給予帶 薪年休假、給予教育支助和對員工及其家屬采用補充醫(yī)療保險政策等實現(xiàn)。 (3)報酬要素附值 這一步需為報酬要素確定總分值及這些分值在每一報酬要素不同等級上的分配問題。根據工作姿勢、持續(xù)時間長度判斷 等級 1:工作時間姿態(tài)隨意。 等級 3:對本部門或連鎖店的工作結果負責。 等級 1:不監(jiān)督、指導任何人。 等級 4: 5年以上。 等級 l:具備工作所需的基 本專業(yè)知識，初中以上文化程度。 崗位評估準備階段 本文將公司的所有崗位劃分為三大類，即 A類高層管理崗、 B類普通管理崗、C類技術 操作崗。 第二階 段 :設定標準階段。定性的評價方法有兩種 :排序法 (ranking method)和分類法(classification)。 它適合于公司的銷售和技術人員 [13]。這種薪酬體系解決了職位工資和業(yè)績工資對于激勵員工自覺提高知識和技能，鼓勵其學習的動力無能為力的問題。事實上，對不同職位族的員工應該使用不同的薪酬政策。比如，公司薪酬結構不合理，固定部分很大，績效工資的比重很低，薪酬成本激勵有效性弱。公司將薪酬當作簡單的成本因素， 當作一場你多公司就少 的“零和博弈” ， 勢必將影響公司薪酬的競爭力。 總之，目前的薪資發(fā)放 辦法過于簡單，對人力資源部門制作工資來說是容易的，耗費的時間也不多，但是對員工確 實 沒有起到薪酬應有的激勵作用，內外的不公平現(xiàn)象普遍存在，且無市場競爭優(yōu)勢，優(yōu)秀員工因此流失率較高。一般技術員和礦工人員的基本工資規(guī)定明顯不符合國家法律規(guī)定 [10]。由于公司發(fā)展迅速，組織結構變化較快，其崗位的設置也在不斷變化，新崗位的基本工資標準沒 有依據，僅憑主觀判斷最終由董事長或總經理決定，出現(xiàn)與公司整體水平不配比，導致內部不公平現(xiàn)象嚴重。 (5)公司人力資源制度的不 規(guī)范，導致 員工流動性過大，許多無經驗的新員工進公司一兩年后便跳槽到別的 公司，企業(yè)人力成本過高。 部門協(xié)調性差 各部門間信息溝通較差，相互協(xié)調性較差，各自為政、互相推委現(xiàn)象嚴重，只顧自己的局部利益，不顧大局，由于信息溝通差，經常導致工作脫節(jié)。 公司業(yè)務縱橫南北、面向世界，儲備了豐厚的礦產 資源。 內部影響因素主要包括企業(yè)的經濟效益、企業(yè)的薪酬政策、人力資源的配置，員工的素質及工作業(yè)績 [9]。 激勵功能指企業(yè)根據員工不同的績效支付不同的薪酬，以對員工的工作成果進行肯定從而激發(fā)員工工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入工作，獲得更高的績效。 薪酬的界定 什么是薪酬？它與我們常 見的工資、報酬、收入和待遇有什么區(qū)別？目前國內對此并沒有明確的界定，因為薪酬是伴隨著我國改革開放和建立市場經濟過程中，從國外人力資源管理理論中引進的新名詞。 相關的激勵理論還有 X 理論和 Y理論、成就需要理論、認知評價理論、目標設置理論和強化理論等。但是，公平理論仍對現(xiàn)實中薪酬的研究、設 計和管理具有很好的指導作用 [5]。 公平理論 亞當斯的公平理論認為，每個員工不僅關心自己工作所得報酬的絕對數量，而且更關心自己的相對報酬。 雙因素理論 雙因素理論是美國心理學家赫 茨 伯格在需求層次理論基礎上進一步發(fā)展并創(chuàng)立的。 需求層次論 以美國行為科學家馬斯洛為代表的需求層次理論認為，人的需求是有層次的，歸結起來，可以分為五個層次，從下到上依次為生理需求、安全需求、社會需求和自我實現(xiàn) 需求。在進行具體的薪酬研究時，學習和研究古往今來與薪酬相關的研究成果，將有助于我們對薪酬進行系統(tǒng)的思考和理清思路，同時也會為我們提供充足的理論依據和指導意義。 中國企業(yè)要在知識經濟和經 濟 全球化時代獲得生存空間，從薪 酬方面講，就是如何利用薪酬的杠桿作用吸引，留住和激勵優(yōu)秀人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)的發(fā)揮。薪酬作為企業(yè)和個人之間連接的紐帶，薪酬制度將直接決定著企業(yè)在人才競爭中的優(yōu)勢，因此在當今的市場經濟中薪酬制度越來越成為企業(yè)人力資源管理中必須重點關注和研究的核心問題之一，尤其是在急需制度改革的中國企業(yè)。 薪酬在我國最早是以工資的形式出現(xiàn)。許多企業(yè)已開始反思我們近十年不變的薪酬制度。 相關激勵理論 激勵 理論是薪酬管理理論的基礎，激勵是薪酬眾多功能中最重要的功能之一。人的需求是多樣和逐步上升的，但在某個階段，總有一種需求占主導地位。他通過大量的調查，訪談和研究，得出了影響員工工作態(tài)度的因素有兩種。他經常會把自己所得到的報酬與付出勞動之間的比率同他人的比率進行橫向比較，也會把自己目前所得到的報酬與付出勞動之間的比率同自己過去的比率進行縱向比較。 期望理論 弗隆姆的期望理論充分研究了激勵過程中的各種變量因素，并具體分析了激勵力量大小與各種變量因素之間的函數關系。仔細分析各種激勵理論。實際上，它與我們日常所理解的工資、報酬、收入和待遇等在本質上、功能上和形式上并無實質性的區(qū)別。 調節(jié)功能指企業(yè)通過薪酬水平的變動和傾斜來實現(xiàn)人力資源合理流動和配置從而實現(xiàn)企業(yè)資源的高效配置。 在市場經濟條件下，各種因素是影響薪酬的重 要因素，但企業(yè)內部因素才識主導因素。國內下轄克什克騰旗大新鉛鋅礦、赤峰儲源礦業(yè)有限責任公司、赤峰榮邦礦業(yè)有限責任公司、巴林右旗富生銀鋅礦、巴林右旗巨源礦業(yè)有限責任公司、東烏旗天賀礦業(yè)有限責任公司、東烏旗多金屬礦、融冠礦業(yè)有限公司、河南唐河時代礦業(yè)有限責任公司、西烏旗銀漫礦業(yè)有限責任公司、陜西金礦等十一家礦山，以及東烏旗冶煉項目、赤峰恒久鑄業(yè)有限責任公司、興業(yè)礦業(yè)國際有限公司、西烏旗千豐乳業(yè)有限責任公司、赤峰玉龍國賓館有限公司等多元化經營項目。對于物流公司來講， 各個環(huán)節(jié)的工作聯(lián)系是十分緊密的，由于部門間溝通不好，信息 流通不暢，往往使配送不及 時，經常遭到客戶投訴。 在對公司在職正式員工進行的滿意度調查中發(fā)現(xiàn)，有 %的員工認為目前的人力資源管理不到位，有的還補充說明“目前人事不管人事” 。 崗位津貼 :也隨職務的變化而變化，崗位津貼的多少也沒有制度依據，多半是憑慣例確定，按慣例一般崗位津貼為 100元。 崗位津貼 :一般技術操作人員和理貨員沒有崗位津貼，只有技術負責人和總 工程師和礦長才有崗位津貼。而中高層管理人員風險與收益不對稱 ，激勵與約束并不統(tǒng)一。 例如，公司戰(zhàn)略員工、核心員工 的 薪酬明顯低于市場水平。員工因從做大的規(guī)模中得不到實惠，增產的積極性不高，從而導致公司規(guī)模不能上一臺階。如對高管人員、技術人員、銷售人員以及其它關鍵人員宜采用薪酬領先政策，對普通員工實施同步于市場平均水平的跟隨型薪酬政策，而對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工提供低于市場平均 水平的滯后薪酬。它適應了現(xiàn)代企業(yè)自身發(fā)展和員工個人發(fā)展的要求，是目前 國內外許多先進企業(yè)普遍采用的一種薪酬體系。 興業(yè)集團薪酬體系設計的流程 通過前文對薪酬體系理論的分析以及對薪酬體系設計的研究，結合上述對公司的發(fā)展現(xiàn)狀和目前薪酬體系的介紹和分析，包括本人在內的公司人力資源部決 本科畢業(yè)論文 16 定重新設計公司薪 酬體 系。定量評價方法也有兩種 :要素比較法 (factor parison method)和評分法或稱要素計點法 (pointfactor method)[14]。在這一階段 對不同的崗位類別確定評價表的因素定義和權重 。并將其中的職能管理崗位責任大小和所需決策類型劃分為五個檔次，第一檔，高層管 理崗 (用 A表示 )，主要為各副總和中心經理 。 等級 2:具備較多的專業(yè)知識，中專以上文化程度。 ③ 綜合能力 :為順利履行工作所具備的多種知識、素質經驗和能 力的總要求。 等級 2:監(jiān)督、指導 3個以下基層員工。 等級 4:對整個公司或分公司的工作結果負責。 等級 2:站立、久坐時間占全部時間的 50%以下?？偡种档拇笮∪Q于職位數量及價值差異，公司職能部門崗 位較多，近 100個崗位，其價值差異較大，因為權重都是小數，為了方便確定因素等級分數和評分，設總分為 1000分，總分值在各級間的分配可以是等差的、等比的，也可以是綜合的。 薪酬結構設計的整體框架 為了使此次改革能平穩(wěn)地過渡，將改革的阻力降至最低，除各崗位都必須進行績效考核外，對業(yè)務操作人員 (包括理貨員在內 )的薪酬結構并未做太大的調整，因為業(yè)務操作人員在公司所占比重相當大，對這部分人員的薪資調整必須逐步進行，其薪酬 結構仍保持原有基本工資加提成的模式，只是對提成比例進行調 本科畢業(yè)論文 25 整，并且提成的獲得還得根據業(yè)務操作質量考核來確定。風險收入是針對業(yè)績特別優(yōu)秀或能力特別強的高層管理人員設計的，其主要是為了留住或吸引一些特殊專業(yè)人才，由董事長特殊批準的獎勵，這部分收入也實行股權回購模式，將其折合為股權，在任期內不能轉讓，但經申請可以按上年度凈資產值回購給公司，一般到任期結束或五年回購一次，此部分收入的管理比較靈活，決定權在董事長。即預先由董事會根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標來決定預算數，年終將其與實際數據進行比較，按績效考核表事先確定的標準以及結合目標任務考核分數計算當年的年薪數額。其績效考核標準及細則在績效考核管理中有詳細規(guī)定，在此不再詳述。 由此可看出，崗位津貼存在的意義是員工提升工資的又一個通道，崗位津貼系數的提升也將會被看成一種榮譽的象征，這樣更激勵員工朝著公司所需要的人才方向發(fā)展，從而最大限度挖掘員工的潛力。每次考核后記下相應得分，到年底進行加權，得出本年度的目標任務考核分數。同時，根據薪酬設計的基本原則，為了吸引、激勵優(yōu)秀高層管理人員，對其實行年薪考核制與長期激勵計劃。 經濟性報酬和非經濟 性報酬問題。 公司職能管理部門崗位中，專業(yè)知識、工作經驗、綜合能力、指導監(jiān)督的責任、工作結果的責任、溝通交往、體力要求等報酬要素的權重分別為 20%, 15%,25%,15%, 15%,5%和 5%。 ⑦ 體力要求 :指在工作中對體力的要求。 等級 2:需要對所監(jiān)督、指導的工作結果負責。其責任大小根據所監(jiān)督、指導的人員和層次進行判斷。 本科畢業(yè)論文 20 等級 3: 1年 5年。 本論文僅以職能管理類崗位為例進行崗位評估的實 施，借鑒國際各大知名公司 所提出的相關的評估系統(tǒng)所確定的崗位付酬要素，結合公司的實際情況，對集團 公司職能管理崗位的所有職務進行分析，提煉出職務共同的主要計酬因素作為對公司進行崗位評估的評價要素，即專業(yè)知識、工作經驗、綜合能力、指導監(jiān)督責任、工作結果的責任、溝通交往、體力要求等，并將每一付酬因素劃分