【正文】 5 薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計解決的主 要問題 固定薪酬和變動薪酬的比例問題 公司原有薪資辦法中員工的收入全部為固定收入，主要由基本工資和固定獎金組成，其中固定獎金即為部門主管每月底給員工申請的獎金。 經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟 性報酬問題。而年資、基本工資、績效工資適用于所有 崗位 。同時，根據(jù)薪酬設(shè)計的基本原則，為了吸引、激勵優(yōu)秀高層管理人員，對其實行年薪考核制與長期激勵計劃。三是股權(quán)回購制明顯制約了經(jīng)營者的短期行為，它將高管人員的個人利益與公司捆綁在一起，其可以從分紅中受益，也可在回購過程中得到公司資產(chǎn)增值的好處，當(dāng)然也承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險，但長期激勵的作用較大。每次考核后記下相應(yīng)得分，到年底進行加權(quán)，得出本年度的目標(biāo)任務(wù)考核分?jǐn)?shù)。 其薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計為 :基本工資 (包括崗位工資和崗位津貼 )+績效工資 +特殊獎金 +福利 +年資 (1)基本工資 基本工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的比例由其崗位檔次不同而有所區(qū)別，從 80%60%不等，并且基本工資由兩塊構(gòu)成，即崗位工資和崗位津貼。 由此可看出，崗位津貼存在的意義是員工提升工資的又一個通道，崗位津貼系數(shù)的提升也將會被看成一種榮譽的象征，這樣更激勵員工朝著公司所需要的人才方向發(fā)展，從而最大限度挖掘員工的潛力。其次福利薪酬可以節(jié)約成本，因為福利中的許多項目是免稅或者稅收遞延的，通過發(fā)放福利可以達到合理避稅的目的 。其績效考核標(biāo)準(zhǔn)及細則在績效考核管理中有詳細規(guī)定，在此不再詳述。 崗位津貼為原有薪資構(gòu)成中的一個部分，在此沿用了這個名字，其意義卻與以前有很大的不同 :原有崗位津貼是由于崗位不同而有區(qū)別的，此處的崗位津貼卻是作為一個激勵因素存在。即預(yù)先由董事會根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來決定預(yù)算數(shù)，年終將其與實際數(shù)據(jù)進行比較，按績效考核表事先確定的標(biāo)準(zhǔn)以及結(jié)合目標(biāo)任務(wù)考核分?jǐn)?shù)計算當(dāng)年的年薪數(shù)額。 本科畢業(yè)論文 27 (2)年薪制的考核指標(biāo) 年薪制的考核包括兩個部分，即目標(biāo)任務(wù)的考核和財務(wù)指標(biāo)考核。風(fēng)險收入是針對業(yè)績特別優(yōu)秀或能力特別強的高層管理人員設(shè)計的，其主要是為了留住或吸引一些特殊專業(yè)人才，由董事長特殊批準(zhǔn)的獎勵，這部分收入也實行股權(quán)回購模式，將其折合為股權(quán)，在任期內(nèi)不能轉(zhuǎn)讓，但經(jīng)申請可以按上年度凈資產(chǎn)值回購給公司，一般到任期結(jié)束或五年回購一次，此部分收入的管理比較靈活，決定權(quán)在董事長。 績效工資占標(biāo)準(zhǔn) 工資的比例根據(jù)人員的類別不同而不同，高層管理人員即 A類人員基本工資占工資標(biāo)準(zhǔn)的 50%，績效工資占 50%。 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的整體框架 為了使此次改革能平穩(wěn)地過渡，將改革的阻力降至最低，除各崗位都必須進行績效考核外，對業(yè)務(wù)操作人員 (包括理貨員在內(nèi) )的薪酬結(jié)構(gòu)并未做太大的調(diào)整，因為業(yè)務(wù)操作人員在公司所占比重相當(dāng)大，對這部分人員的薪資調(diào)整必須逐步進行，其薪酬 結(jié)構(gòu)仍保持原有基本工資加提成的模式，只是對提成比例進行調(diào) 本科畢業(yè)論文 25 整，并且提成的獲得還得根據(jù)業(yè)務(wù)操作質(zhì)量考核來確定。針對這一空白缺陷，設(shè)計時將引入績效考核制，將工資標(biāo)準(zhǔn)的一定比例作為員工的變動收入?？偡种档拇笮∪Q于職位數(shù)量及價值差異，公司職能部門崗 位較多，近 100個崗位，其價值差異較大，因為權(quán)重都是小數(shù)，為了方便確定因素等級分?jǐn)?shù)和評分，設(shè)總分為 1000分，總分值在各級間的分配可以是等差的、等比的，也可以是綜合的。不同的企業(yè)，報酬要素的重要性有所不同。 等級 2:站立、久坐時間占全部時間的 50%以下。 等級 3:經(jīng)常與他人或部門協(xié)調(diào)溝通。 等級 4:對整個公司或分公司的工作結(jié)果負責(zé)。以工作結(jié)果對公司的影響大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。 等級 2:監(jiān)督、指導(dǎo) 3個以下基層員工。 等級 4:非常規(guī)性工作，需在復(fù)雜多變的環(huán)境中處理事務(wù)，需高度的綜合能力。 ③ 綜合能力 :為順利履行工作所具備的多種知識、素質(zhì)經(jīng)驗和能 力的總要求。 等級 1: 3個月以下。 等級 2:具備較多的專業(yè)知識，中專以上文化程度。例如 :“工作環(huán)境”這一因素，對于都在明亮寬敞的辦公室工作的職能管理類職位來說就沒有考慮的價值，而對工作在露天下、奔波于大街上的業(yè)務(wù)操作人員來進，則是重要的報酬要素。并將其中的職能管理崗位責(zé)任大小和所需決策類型劃分為五個檔次，第一檔，高層管 理崗 (用 A表示 )，主要為各副總和中心經(jīng)理 。 第四階段 :總結(jié)階段。在這一階段 對不同的崗位類別確定評價表的因素定義和權(quán)重 。 崗位評估的實施流程 公司崗位價值評估實施流程主要分為四個階段。定量評價方法也有兩種 :要素比較法 (factor parison method)和評分法或稱要素計點法 (pointfactor method)[14]。 崗位評估方法的選擇 崗位價值評估的方法分定量評價法和定性評價法兩種。 興業(yè)集團薪酬體系設(shè)計的流程 通過前文對薪酬體系理論的分析以及對薪酬體系設(shè)計的研究，結(jié)合上述對公司的發(fā)展現(xiàn)狀和目前薪酬體系的介紹和分析，包括本人在內(nèi)的公司人力資源部決 本科畢業(yè)論文 16 定重新設(shè)計公司薪 酬體 系。 它適合于公司的職能人員。它適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)自身發(fā)展和員工個人發(fā)展的要求，是目前 國內(nèi)外許多先進企業(yè)普遍采用的一種薪酬體系。 總之興業(yè)集團沒有客觀、公平、公正的崗位價值評價和員工能力考評體系，這樣得出的某崗位薪酬通道和層級具體定位，存在著主觀隨意性大，基本上還是沿襲著傳統(tǒng)的按工作年 限 來定級、晉級，不能很好的起到激勵作用。如對高管人員、技術(shù)人員、銷售人員以及其它關(guān)鍵人員宜采用薪酬領(lǐng)先政策，對普通員工實施同步于市場平均水平的跟隨型薪酬政策，而對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工提供低于市場平均 水平的滯后薪酬。例如，假設(shè)某職位市場薪酬調(diào)查的月薪是 5000 元，而根據(jù)公司內(nèi)部崗位評價得到的結(jié)果是 4000 元， 相差 1000 元，若不采取與市場相對接的薪酬，可能 本科畢業(yè)論文 14 導(dǎo)致在本崗位上的人員流失或難以吸引到這方面的人才。員工因從做大的規(guī)模中得不到實惠，增產(chǎn)的積極性不高，從而導(dǎo)致公司規(guī)模不能上一臺階。這樣，員工重視的是與上級的關(guān)系，而 不注重技能的提高，忽視 環(huán)境的變化以及組織整體目標(biāo)的重視。 例如，公司戰(zhàn)略員工、核心員工 的 薪酬明顯低于市場水平。遺憾的是，公司就薪酬論薪酬，過于關(guān)注細節(jié)問題而沒有從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度來考慮薪酬問題，其薪酬體系還停留在傳統(tǒng)薪酬管理上。而中高層管理人員風(fēng)險與收益不對稱 ，激勵與約束并不統(tǒng)一。不公平現(xiàn)象隨處可見。 崗位津貼 :一般技術(shù)操作人員和理貨員沒有崗位津貼，只有技術(shù)負責(zé)人和總 工程師和礦長才有崗位津貼。此項獎金是因為前期規(guī)定的基本工資太低，為相對縮小與市場水平的差距，每月由部門負責(zé)人根據(jù) 員工的表現(xiàn)臨時申請，沒有任何激勵效果，并且還會因為申請的多少而產(chǎn)生上下級之間的矛盾和員工之間的不滿。 崗位津貼 :也隨職務(wù)的變化而變化，崗位津貼的多少也沒有制度依據(jù)，多半是憑慣例確定，按慣例一般崗位津貼為 100元。 興業(yè)集團 薪酬現(xiàn)狀分析 由于公司發(fā)展迅速，并且人力資源部門一直缺乏相關(guān)專業(yè)人員，所以目前仍 本科畢業(yè)論文 11 沒有完善的薪酬體系，只有一個簡單的工資發(fā)放辦法，其將公司所有人員分為兩大類，職能管理人員和技術(shù)操作人員 (包括礦工人員 )，其具體的工資發(fā)放辦法及其缺陷如下 : (1)職能管理人員 以崗位技能工資為標(biāo)準(zhǔn)，其結(jié)構(gòu)大致為 :基本工資 +崗位津貼 +工齡工資 +獎金。 在對公司在職正式員工進行的滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有 %的員工認(rèn)為目前的人力資源管理不到位，有的還補充說明“目前人事不管人事” 。缺乏激勵機制導(dǎo)致的負面效應(yīng)表現(xiàn)如下 : (1)員工績效未能及時控制，不利于員工工作積極性的調(diào)動，優(yōu)秀員工的潛能未能有效開發(fā) 。對于物流公司來講， 各個環(huán)節(jié)的工作聯(lián)系是十分緊密的，由于部門間溝通不好，信息 流通不暢，往往使配送不及 時，經(jīng)常遭到客戶投訴。目前該公司的組 織管理普遍存在如下幾個弊端 : 制度不完善 公司高速發(fā)展，其規(guī)章制度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。國內(nèi)下轄克什克騰旗大新鉛鋅礦、赤峰儲源礦業(yè)有限責(zé)任公司、赤峰榮邦礦業(yè)有限責(zé)任公司、巴林右旗富生銀鋅礦、巴林右旗巨源礦業(yè)有限責(zé)任公司、東烏旗天賀礦業(yè)有限責(zé)任公司、東烏旗多金屬礦、融冠礦業(yè)有限公司、河南唐河時代礦業(yè)有限責(zé)任公司、西烏旗銀漫礦業(yè)有限責(zé)任公司、陜西金礦等十一家礦山，以及東烏旗冶煉項目、赤峰恒久鑄業(yè)有限責(zé)任公司、興業(yè)礦業(yè)國際有限公司、西烏旗千豐乳業(yè)有限責(zé)任公司、赤峰玉龍國賓館有限公司等多元化經(jīng)營項目。目前企業(yè)年采選礦石 150 萬噸，主要產(chǎn)品涵蓋了金、銀、銅、鐵、鋅、鉛、銦、鉍、錫、鉬、鉑、鈀等多種有色金屬、黑色金屬及稀貴金屬。 在市場經(jīng)濟條件下，各種因素是影響薪酬的重 要因素，但企業(yè)內(nèi)部因素才識主導(dǎo)因素。如何確定合理的薪酬制度水平是企業(yè)薪酬管理中最重要的內(nèi)容，總的說來，影響和決定薪酬水平的因素可分為兩大類：一是外部因素；二是內(nèi)部因素。 調(diào)節(jié)功能指企業(yè)通過薪酬水平的變動和傾斜來實現(xiàn)人力資源合理流動和配置從而實現(xiàn)企業(yè)資源的高效配置。而實際上，廣義的薪酬還應(yīng)包括企業(yè)提供的工作內(nèi)容本身的挑戰(zhàn)性、趣味性和成就感，良好的工作環(huán)境、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會、高素質(zhì)的人力資源和良好的同事關(guān)系、彈性工作時間以及一定的社會地位標(biāo)志等許多非經(jīng)濟報酬的內(nèi)容 [7]。實際上，它與我們?nèi)粘Ｋ斫獾墓べY、報酬、收入和待遇等在本質(zhì)上、功能上和形式上并無實質(zhì)性的區(qū)別。還有，公平理論中，個人獲得了公平感，實際上只有消除了雙因素理論中的保健因素。仔細分析各種激勵理論。顯然，只有當(dāng)個人感到上述三種關(guān)系十分密切時，他才會受到充分的激勵。 期望理論 弗隆姆的期望理論充分研究了激勵過程中的各種變量因素，并具體分析了激勵力量大小與各種變量因素之間的函數(shù)關(guān)系。但是，如果他認(rèn)為自己的這個比率低于他人以及自己過去的比率，則會產(chǎn)生不公平感，并努力采取行 動試圖去糾正它。他經(jīng)常會把自己所得到的報酬與付出勞動之間的比率同他人的比率進行橫向比較，也會把自己目前所得到的報酬與付出勞動之間的比率同自己過去的比率進行縱向比較。只