【正文】 松下幸之助曾經(jīng)如是說：“我只要走進一家公司七秒鐘，就能感受到這家公司這月的業(yè)績?nèi)绾?。其工作重點之二是手把手教會建設有限公司相關(guān)中高層領(lǐng)導、企業(yè)文化工作條線相關(guān)人員企業(yè)文化管理的方法論和工具。也是企業(yè)文化手冊的核心。從文化的角度來看待建設有限公司目前存在的管理問題，旨在分析管理問題產(chǎn)生的根源，以及如何通過企業(yè)文化的建設加以改善和解決。也就是說，在建設有限公司的不同方面強調(diào)著不同的文化導向。而這些是公司在今后的發(fā)展過程中需要提升的價值導向，是公司未來文化導向的重要組成部分。認為需要提升的方面包括：，做事比較粗放，不細致；，對于企業(yè)成本控制很不利；，對于細節(jié)上抓的不好；、文明施工不到位；；；；，很普通；；。經(jīng)過細致調(diào)研，誠信，強烈的使命感和責任感，吃苦耐勞、無私奉獻，開得動、打得響、過得硬的企業(yè)精神，強烈的市場意識，精細管理，不斷學習和創(chuàng)新是建設有限公司優(yōu)秀的文化基因，這也是建設有限公司文化提升的基礎(chǔ)。因為不管是否有咨詢顧問和咨詢大師的到來，組織都會客觀存在它固有的文化。當時，有5家公司參與了投標。對公司員工進行企業(yè)文化培訓。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒洗衣機在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更為常見。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。目前集團產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。只有員工、用戶和股東持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。這一基因加上每個海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。客戶至上：海爾深刻洞察人們對現(xiàn)代生活的需求：優(yōu)質(zhì)生活和優(yōu)質(zhì)生活環(huán)境。海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。比如說“業(yè)精于勤，荒于嬉；形成于思，毀于隨”，對待工作，要有認真的態(tài)度，明確目標，克服各種困難，必要時，應不吝向他人請教，而在德思勤，看到眾多同事為了一個共同目標而努力奮斗，這種鼓舞人心的精神也一直激勵我在今后的工作中要更加勤奮。企業(yè)最怕的就是喪失了創(chuàng)業(yè)初期的激情，每個人都應擁有永恒、持續(xù)的創(chuàng)業(yè)激情，我們渴望這樣一種生命狀態(tài)。聯(lián)想 的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。對一個管理實戰(zhàn)專家，里里外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語?！薄安脝T的責任確實歸結(jié)于領(lǐng) 導”。通過業(yè)務流程再造海爾克服了人的惰性，但現(xiàn)在，海爾能否克服其創(chuàng)新過程中所積累的惰性，順利升級到“國際版”？2 聯(lián)想的經(jīng)營模式 “建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，聯(lián)想的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經(jīng)。2005 年底，海爾宣布進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個轉(zhuǎn)折點，但在海爾 選擇了新一輪的進攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。由于農(nóng)副產(chǎn)品銷售交易活躍，農(nóng)戶對金融服務需求強烈，但長期以來農(nóng)村金融服務的缺乏制約了當?shù)剞r(nóng)民生產(chǎn)經(jīng)營的擴大。案例三：10月31日，客戶帶著一張03年開立的美元存單到珍珠泉支行要求支取現(xiàn)金。故事啟示：我行倡導用心服務，用我們的誠心換取客戶對我們的信心。該網(wǎng)店主任急客戶之所急，通過多種渠道通知了網(wǎng)點的會計主管和主出納，并在凌晨一點多駕車出門與會計主管和主出納趕到網(wǎng)點幫助客戶解決問題。雖然客戶賬上只有不到兩千塊錢，但是本著客戶至上、始終如一的服務理念，經(jīng)過網(wǎng)點商議決定親自上門為客戶服務。終于經(jīng)過多方面的共同努力，當天下午客戶成功的支取到了美元。為擴寬惠農(nóng)卡的使用渠道，農(nóng)行山東分行還在農(nóng)村大量投放ATM機、轉(zhuǎn)賬電話等自助設備，發(fā)展電話銀行、網(wǎng)上銀行、短信通知等現(xiàn)代服務方式。在 2006 中國科技百強榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。聯(lián)想高層保持著沉默，任由媒體評 說。一 個 3 年規(guī)劃，開辟了一系列新的戰(zhàn)略領(lǐng)域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現(xiàn)，是不 是對路，是不是繼續(xù)往前走，可是聯(lián)想管理團隊偏偏要等到 3 年期結(jié)束以后，才來蓋棺定 論，裁掉一大批茫然的員工。結(jié)果，同樣的故事又不斷在聯(lián)想系重新上演。長遠來看，唯一能持久的競爭優(yōu)勢，就是你的組織有能力比對手學習得更快?！坝械聼o才辦小事，有才無德辦壞事，德才兼?zhèn)滢k大事”，所以，做一個德才兼?zhèn)涞娜?，堅持在各項工作中確立道德優(yōu)先的原則，方可長久持續(xù)發(fā)展。海爾在全球建立了25個制造基地10個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超7萬人，海爾集團2010年實現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。同時，海爾致力于打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個企業(yè)能走多遠，取決于適合企業(yè)自己的價值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神利益觀——人單合一雙贏“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動力。新的價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。第三章海爾企業(yè)文化案例分析如下：海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。兼并目的組成了國內(nèi)家因為在這次兼在短時間內(nèi)就中國家用洗衣機行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀70年代末，1995年總產(chǎn)量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。根據(jù)建設有限公司要建設成為以建筑業(yè)為主，房地產(chǎn)開發(fā)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化，經(jīng)營規(guī)?；芾憩F(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的管理技術(shù)密集型現(xiàn)代化集團公司的發(fā)展目標，對公司進行企業(yè)文化等主要內(nèi)容的策劃，形成建設有限公司企業(yè)文化手冊。面對建設有限公司的項目需求，我們有兩條路可以選擇：一是按照客戶的需求去加以滿足；二是，向客戶清晰的傳達我們的聲音，以及系統(tǒng)闡述我們建立在此認識基礎(chǔ)之上的企業(yè)文化管理的基本路徑和具體項目運作思路?！薄Ｔ妇盎A(chǔ)：理清思路，理順關(guān)系，轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新管理，努力提高發(fā)展的質(zhì)量，經(jīng)營邁向產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；⒓s化和國際化之路，管理由勞動密集型向技術(shù)密集管理型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)公司的持續(xù)、穩(wěn)定與和諧發(fā)展。客戶（業(yè)主）對于建設有限公司的認知和期望在很大程度上將決定了建設有限公司未來文化的定位。即員工期望能夠更多地參與公司的管理，得到更多的信任和授權(quán)，希望建設有限公司培養(yǎng)團隊意識，實行親情化、人本化管理，加強有限公司和分公司之間、公司內(nèi)部各部門之間、員工與員工之間的協(xié)作。同時，作為一個建筑施工類企業(yè)，建設有限公司這幾年任務較重，技術(shù)人員相對來說比較缺乏，創(chuàng)新能力不強。對于建設有限公司企業(yè)文化管理咨詢項目的定位，一定要充分考慮到既定戰(zhàn)略的要求。二、建設有限公司文化定位的原則是科學準確結(jié)合建設有限公司個性特征、現(xiàn)狀文化類型、員工期望的文化類型、主要管理問題、競爭環(huán)境和戰(zhàn)略對文化的需求分析