六西格瑪-6sigma大揭密-標(biāo)本兼治的質(zhì)量管理體系-免費閱讀
【正文】 中國現(xiàn)在不少企業(yè)的流程能力大概在更多更好的資料盡在 2s 到 3s 之間，提高到 4s 就意味著公司流程績效分別有著 50 倍和 10倍的提高?？腿诵枰氖亲疃痰牡群驎r間。值得指出的是，這里的服務(wù)并不單單指的是熱情的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)環(huán)境，更重要的是服務(wù)的指標(biāo)，如交易中的短縮 的服務(wù)周期，更短的客戶等待時間，更少的服務(wù)中的錯誤，更低廉的服務(wù)價格，更快速的問題解決過程等等。而且大有用武之地。任何制度，方法，體系的成功都是植根于其后面的大的經(jīng)濟(jì)和人文環(huán)境。所以，在世界市場中唯一可以憑借的硬東西是創(chuàng)新，品質(zhì)，品牌，價格。 團(tuán)隊工作和決策 另一個特色就是六個西格碼要求的團(tuán)隊工作和團(tuán)隊決策。比如，在更多更好的資料盡在 一個大型設(shè)備制造公司，實施一個縮短設(shè)備交付期的項目往往涉及到制造部門，銷售部門，財務(wù)部門，工程部門，人事部門人 員的參與，從而組成項目小組。 綠帶 (Green Belt)： 為兼職人員。主黑帶是整個公司推行六個西格瑪方法論的保有者和執(zhí)行者，保證公司使用正確的方法。 倡導(dǎo)者（ Champion): 一般由某一部門的負(fù)責(zé)人出任。這一階段用到流程統(tǒng)計控制 (SPC) ，錯誤檢查等方法。如果沒有達(dá)到，要重新進(jìn)行設(shè)計；如果已達(dá)到，立即制定實施計劃并執(zhí)行。抓住根本原因，確立為達(dá)到目標(biāo)水平所需要的運作指標(biāo)。完全實現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)就意味著達(dá)到了 6 個西格碼的水平。 2. 六個西格碼項目的實施步驟： DMAIC DMIAC 這一體系是由 5 部份組成的閉環(huán)系統(tǒng)。按照六個西格碼的指導(dǎo)思想審查企業(yè)的管理架構(gòu)，建立相應(yīng)的組織體系。它指客戶對產(chǎn) 品或服務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。 6Sigma 便達(dá)至 %的合格率。有的長 1 毫米，有的短 1 毫米?？蛻羰瞧髽I(yè)績效的唯一評判人。然而根據(jù)你企業(yè)的經(jīng)驗，船期從 25 天到 50 天不等，你不能保證客戶的要求。 什么是六個西格碼？ 6 Sigma 的多重意義 在不同的語意背景下，六個西格碼這個概念有著不同的意義。六個西格碼運用一套完整的方法論對企業(yè)的每一個流程環(huán)節(jié)，運作方式，以至于企業(yè)文化進(jìn)行改進(jìn)與控制。 這樣做不僅減少了檢控質(zhì)量的程序及隨 之的返工成本，更重要的是培養(yǎng)了企業(yè)員工的“作一次就要作好 ”(Do it right first time) 的質(zhì)量意識。正因為這個原因，每一個六個西格碼項目可帶來約 80～ 120 萬元的財務(wù)回報，而每個黑 帶每年可以完成 4～ 6 個六個西格碼項目。 為什么要實行六個西格碼？ 實施六個西格碼的利益 縮減企業(yè)的質(zhì)量成本，獲得短期及長期降低成本而得到的利益 這是最直接的利益體現(xiàn)。六個西格碼管理法完全可以被中國的企業(yè)所借鑒，應(yīng)用和發(fā)揚。 1987年， MOTOROLA 為了應(yīng)付來自于國外，尤其是日本的強力競爭，創(chuàng)建了六個西格碼的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個方面。而縱觀當(dāng)今管理界，六個西格碼管理法則是一套倍受推崇的，為國際商業(yè)視為管理法寶的，以質(zhì)量管理為主線的，并以巨大的經(jīng)濟(jì)利益和實踐所證明行之有效的管理體系。更多更好的資料盡在 6sigma 大揭密：標(biāo)本兼治的質(zhì)量管理體系 “狼” 已經(jīng)來了，你的“武器”在哪？ 中國加入 WTO，對于大多數(shù)中國企業(yè)來講，是喜憂參半。 “六個西格碼，一種突破提升式的企業(yè)戰(zhàn)略 ，是 GE所曾實行過的企更多更好的資料盡在 業(yè)運動中最重 要的一個。取得了立竿見影的效果。春蘭空調(diào)則在這一方面走出了第一步 20xx 年初， 春蘭空調(diào)正式實 施 六個西格碼管理法。由于六個西格碼的介入將使企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部流程中的低效率點，利用 6s 所含帶的方法論和工具，降低成本，提高效益，會得到立竿見影的經(jīng)濟(jì)效果。從實例來看， GE 從 1996 開始在全公司全面實施六個西格碼， 1996所花費的資金是 2 億美元，而 1997 由于生產(chǎn)率提高和利潤的增加得到的利益是 3 億 2 千萬美元。更多更好的資料盡在 并把這種質(zhì)量意識融入企業(yè)文化中，并逐漸成為領(lǐng)導(dǎo)的主流文化。整個實施系統(tǒng)的展開，不是孤立的，不是只應(yīng)用于某些人或某些環(huán)節(jié)。當(dāng)我們談到六個西格碼管理法時，更主要指的是六個西格碼所代表的管理哲更多更好的資料盡在 學(xué)。那么，提前的 5 天和推后的 20 天就是客戶感覺到的差異，就是客戶的“疼”的地方，就是企業(yè)要努力完善的目標(biāo)。用西方管理界一句名言來說就是：“客戶用腳來投票”(Customers vote by feet) 。 s 就是用來衡量其中差異大小的指標(biāo)。以下上產(chǎn)品合格率與西格碼水平的換算表。比如說客戶要求建筑工程的交付期是 12 個月；客戶要求打電話到客戶服務(wù)中心等候時間不超過 1 分鐘；客戶要求收到的貨物與采貨訂單上的完全一致；等等 缺陷 (Defect) ： 任何不能達(dá)到 CTQ 所要求的標(biāo)準(zhǔn)的事件。然后開始對公司人員的培訓(xùn)。定義 (DEFINE)，評估(MEASURE) ，分析 (ANALYZE)，改進(jìn) (IMPROVEMENT)，控制(CONTROL) 。這個階段的第二個任務(wù)就是根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力。以改進(jìn)機會優(yōu)先原則確立突破點。 控制：這一階段雖然是項目的終點環(huán)節(jié)，但是一樣的重要，也更加困難。 3. 六個西格碼實施的組織結(jié)構(gòu) 質(zhì)量管理委員會 (Quality Council) ： 由企業(yè)高級管理層組成。級別通常是副總裁， CIO，或 CFO。在六個西格碼管理法導(dǎo)入前期，該職位通常由顧問公司顧問
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