【正文】 Late 1990sand beyond 在 70 年代，產(chǎn)品如果達(dá)到 2 Sigma 便達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。比如你交付工程用了 14 個(gè)月；或者客戶打電話到客服中心卻沒(méi)有人接電話。對(duì)公司人員來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)相對(duì)集中的學(xué)習(xí)過(guò)程。 定義：定義項(xiàng)目是整個(gè) 6 個(gè)西格碼項(xiàng)目的起 點(diǎn)也是至關(guān)重要的一步。找出差距。提出初始的解決方案。這是鞏固勝利成果，控制改進(jìn)成效的階段。通常要由企業(yè)主要部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)參與，比如總裁，分別主管銷售，財(cái)務(wù)，人事等方面的副總裁。大多數(shù)為兼職。然后將此職能轉(zhuǎn)移給公司合格的人員。他們側(cè)重于六個(gè)西格碼在每日工作中的應(yīng)用。這就要求他有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。六個(gè)西格碼的本質(zhì)要求了每個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和解決都是以事實(shí)，數(shù)字和最理性的推理作為基礎(chǔ)。要放棄對(duì)舊的保護(hù)機(jī)制的依賴，真正把自己的實(shí)力作為汪洋大海中的“救命之舟” 。所以有些人想走的是捷徑，比如僅僅通過(guò)合資或走馬觀花的參觀學(xué)習(xí)，奉起“拿來(lái)主義”，這是不解決根本問(wèn)題的。因?yàn)樵谥圃爝^(guò)程中對(duì)質(zhì)量的要求是非常嚴(yán)格的，也是看的見(jiàn)的。但是同樣屬于質(zhì)量的范疇，同樣屬于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。 六個(gè)西格碼可以幫助快餐店定義顧客的需求，捕捉” 制肘“的環(huán)節(jié)，找出 解決 問(wèn)題 的辦法，改進(jìn)或設(shè)計(jì)后端的工作流程，最終實(shí)現(xiàn)最短的等候時(shí)間。 面對(duì)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，無(wú)論你是準(zhǔn)備出臺(tái)新的改革計(jì)劃，制定新的方針策略，擴(kuò)大或重組業(yè)務(wù)，重塑有活力的企業(yè)文化，還是想解決所面臨的重大問(wèn)題和挑戰(zhàn)，六個(gè)西格碼正是你去實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的尖兵利器。這是一個(gè)很好的問(wèn)題。這恰恰是六個(gè)西格碼的拿手好戲。 進(jìn)入 WTO 之后，來(lái)自于服務(wù)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)反而是更激烈的。從這點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，六個(gè)西格碼管理法不僅適用于美國(guó)的企業(yè)，歐洲的企業(yè)，同樣也適用于中國(guó)的各種體制的企業(yè)。這些經(jīng)驗(yàn)是走在我們前面的人經(jīng)過(guò)多次失敗與成功后花了大本錢(qián)換來(lái)的。雖然中國(guó)有幾家企業(yè)排名在世界 500 強(qiáng)之中，但并沒(méi)有得到國(guó)際商界的真正認(rèn)可。在項(xiàng)目的每個(gè)階段，目標(biāo)是否完成，是否抓住了問(wèn)題的要害，是否符合整個(gè)公司的宏觀目標(biāo)等等，都要在評(píng)審會(huì)上一一審查，保證項(xiàng)目確實(shí) 解決問(wèn)題，確實(shí)有實(shí)質(zhì)性的收益。項(xiàng)目的運(yùn)作方式是跨部門(mén)，跨級(jí)別的。在很多情況下是項(xiàng)目執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)。其主要工作為負(fù)責(zé)六個(gè)西格瑪?shù)姆椒ㄕ摰牟僮鞴芾?，?fù)責(zé)六個(gè)西格瑪質(zhì)量計(jì)劃發(fā)展，負(fù)責(zé)培訓(xùn)六個(gè)西格瑪質(zhì)量計(jì)劃方法和工具使用，培訓(xùn) 黑帶和綠帶，理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議和培訓(xùn)，收集和整理信息等。并對(duì)公司整個(gè)質(zhì)量工作的好壞負(fù)有全面責(zé)任。通過(guò)系統(tǒng)和組織的修正（參謀、培訓(xùn)、激勵(lì)）使改進(jìn)制度化。并顯更多更好的資料盡在 示在執(zhí)行此種方案后，流程能力會(huì)提高到什么樣的水平，即達(dá)到幾個(gè)s。 所用到的方法包括質(zhì)量功能分解 (Quality Function Deployment), 歸因圖 (魚(yú)骨形圖 ) ，柏拉圖原則 (80/20 原則 ) ，失敗模式和影 響分析 (FEMA)等。換句話說(shuō)，這是一個(gè)“翻譯” 的過(guò)程 把客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的具體要求翻譯成內(nèi)部企業(yè)流程所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。即： DMADV：定義 (DEFINE)，評(píng)估 (MEASURE)，分析 (ANALYZE)，設(shè)計(jì) (DESIGN)，印證 (VERIFY) ， 使企業(yè)新具有的流程從開(kāi)始就有 6s的流程能力。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，它是根據(jù)業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出物中的缺陷水平來(lái)計(jì)算的。因此，由摩托羅拉開(kāi)創(chuàng)的 6 個(gè)西格碼管理法真正致力于 6 個(gè)西格碼的水平， GE，SIEMENS， KODAK 隨之相繼采用，成為其管理核心的重要成份。 177。用希臘字母中的小寫(xiě)字母 s 來(lái)表示。這對(duì)于從根本上提高企業(yè)的效率，低成本地提高流程和產(chǎn)品的質(zhì)量水平，都是至關(guān)重要的。比如說(shuō)運(yùn)輸企業(yè)的交貨期。 這是六個(gè)西格碼對(duì)企業(yè)行為與企業(yè)文化影響的重大體現(xiàn)。 ISO20xx 固然能夠使企業(yè)取得外界對(duì)其標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化的認(rèn)可，但真正能使企業(yè)取得“上手” (Upper Hand)的還是顧客的滿意度以及用“腳” 和“錢(qián)”投的票 . 六個(gè)西格碼的特色與優(yōu)勢(shì) 系統(tǒng)性。 打造一流的企業(yè)文化 雖然六個(gè)西格碼是以達(dá)到完美質(zhì)量為目標(biāo)，但不要僅僅把它理解為只是一個(gè)提高和控制產(chǎn)品質(zhì)量的系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的流程水平達(dá)到了 5s 時(shí)，質(zhì)量成本就會(huì)更多更好的資料盡在 減少到 5%到 15%。這種收益來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部隱藏的，未開(kāi)發(fā)的潛力，來(lái)自于企業(yè)高效率，精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)?？纯?MOTOROLA 當(dāng)年要對(duì)付的外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)和中國(guó)企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)，勿庸質(zhì)疑有著明顯的可比性。這四大戰(zhàn)略分別是六個(gè)西格碼，電子商務(wù)，企業(yè)全球化，加強(qiáng)公司服務(wù)業(yè)務(wù)比重 。要達(dá)到這些目標(biāo)，僅僅憑借下定決心，依靠零敲碎打的改變是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。上至政府，下至企業(yè)事業(yè)，都在通過(guò)各種形式研究討論這個(gè)問(wèn)題，希望尋找一條生存和進(jìn)步之路。” 杰克 . 威爾奇，前 GE 執(zhí)行總裁兼主席 (Jack Welch Jr., Former CEO amp。 從公司開(kāi)始實(shí)施六個(gè)西格碼的 1987 年到 1999 年，公司平均每年提高生產(chǎn)率%，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少 84%，制作流程失誤降低%，節(jié)約制造費(fèi)用總計(jì)超過(guò) 110 億美元。讓我們看看其中的一些世界知名公司，這些公司有的屬于制造業(yè)，有的屬于服務(wù)業(yè)。這里指的質(zhì)量成本不僅包括可見(jiàn)的測(cè)試檢驗(yàn)成本，返工 /返修，退換等所造成的成本，還有隱藏的成本來(lái)源，如加大內(nèi)部流程負(fù)荷，加班過(guò)多，客戶滿意度減低，對(duì)企業(yè)品牌的負(fù)面影響及傳播，附加的服務(wù)費(fèi)用，等等。 1999年的收益