【正文】 ，區(qū)別超越競爭者 現(xiàn)在很多企業(yè)想取得 ISO20xx 系列的認證，并把此作為區(qū)別于同行競爭者的一種條件。而這正是企業(yè)打造國際名牌，成為“百年老店” 不可或缺的有效手段。因為他們是不易發(fā)覺的，企業(yè)管理者也許就會忽視這些成本，而他們很有可能成為挫減企業(yè)競爭力的重要因素。 索尼 (SONY) 柯達 (KODAK) 東芝 (TOSHIBA) 寶麗萊 (POLARIOD) 西門子 (SIEMENS) 杜邦 (DUPONT) 聯(lián)邦快遞 (FEDEX) 強生 (JOHNSON) 德州儀器 (TEXAS 更多更好的資料盡在 INSTRUMENTS) 阿西亞 . 布朗 . 勃威爾 (ABB) 諾基亞 (NOKIA) 六個西格碼管理法實施企業(yè)的實踐證明，他們可以得到千百萬元的收益卻不用進 行固定資產(chǎn)投資。 更多更好的資料盡在 “摩托羅拉導入 6個 Sigma是因為我們在市場競爭中不斷被外國公司擊敗，這些外國公司能夠以更低的成本生產(chǎn)出質(zhì)量更好的產(chǎn)品” 鮑伯 . 戈爾文 Bob Galvin (摩托羅拉執(zhí)行總裁 ) 由此 可見，六個西格碼是一個激烈的國際競爭的產(chǎn)物，同時也是人類向更高境界追求的航標和工具。例如， 1999 年總收入 1116 億美元，利潤為 107 億美元，分別比 1998年增長 11%和 15%，而如此令人矚目的驕人業(yè)績背后的支撐點來自于 通用電氣的四大企業(yè)戰(zhàn)略，其中之一就是六個西格碼。換句話說，真正的能使中國企業(yè)從根本上提高競爭力，與“狼”共舞，靠的是高尚的品牌，過硬的品質(zhì)，優(yōu)勢的價格，一流的服務(wù)和靈活的市場運作。集思廣益，廣開思路，這是好事情；但絕對不能停留于此，要從根本上下手，系統(tǒng)地，全面地制定企業(yè)改革的方案。 Chairman of GE) 美國通用電氣公司（ GE）于 1996 年正式全面實施六個西格碼，從 1997年開始，銷售業(yè)績 和利潤每年一直都以兩位數(shù)百分比快速增長。公司平均每年業(yè)務(wù)、利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長 17%。說明了六個西格碼的 廣泛應(yīng)用性。后者往往是更可怕的。 從根本上提高產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，樹立高尚品牌，大大提高客戶滿意度及忠誠度 從長期利益來講，六個西格碼將會成為企業(yè)不斷的追求最高品質(zhì)，超越自我的發(fā)動機。六個西格碼的方法論體系就著眼于修補并完善有缺陷的流程環(huán)節(jié)；對于流程的空白點設(shè)計創(chuàng)造 6 個西格碼的商業(yè)流程。它要求用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對影響企業(yè)績效的關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標的理解。這種理念與許多企業(yè)在開發(fā)或改進產(chǎn)品與服務(wù)時，忽視市場需求，自以為然的方法形成鮮明的對比。企業(yè)一旦貫徹了六個西格碼，其本身的系統(tǒng)性就會使企業(yè)的改進行為象滾雪球一樣源源不斷，后勁十足。通常用 s的水平來表示。2Sigma，或 Standard Deviation) 。很多企業(yè)認為達到了 99%的合格率水平就非常不錯了，可是這遠遠不夠，因為在此水平上，以下事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生： 每年有 20,000 次配錯藥事件 每年 有超過 15,000 嬰兒出生時會因為醫(yī)護人員的過失而死亡 每年有 25000 宗做錯手術(shù)事件 每年有 17520xx0 封信郵寄錯誤 如果把這種計算拿到中國來，可以想象這種水平的合格率造成的結(jié)果會是怎樣。比如，客戶打電話到客服中心的總次數(shù)每天有 1000 次，每次都是缺陷機會；采貨訂單上有 100 項貨品，則每一項貨品就是一個缺陷機會。 更多更好的資料盡在 1. 實現(xiàn)六個西格碼水平的方法論體系： 如果審查了企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)流程之后，就會發(fā)現(xiàn)有些流程是不完善的或低效率的，通過改善的努力就可以達到或趨于六個西格碼的水平，對于這種情況，六個西格碼的方法論是 DMAIC：定義 (DEFINE)，評估 (MEASURE)，分析 (ANALYZE)，改進 (IMPROVEMENT)，控制 (CONTROL) 但是有些商業(yè)流程是“斷鏈”的或者根本不存在的。所用到的方法包括搜集客戶需求，繪制流程圖，標準項目章程等等。通過大量對流程數(shù)據(jù)的收集確定缺陷和度量的類型。例如，零假設(shè)試驗法，變量顯著性檢驗，相關(guān)和回歸分析等 改進：這是 6 個西格碼項目的核心過程。警惕絕對不能放松。 質(zhì)量部門領(lǐng)導 (Quality Leader): 級別是副總裁一級，直接匯報公司最高領(lǐng)導，全面專職領(lǐng)導公司的質(zhì)量工作。是六個管理法實施計劃的中流抵柱。是企業(yè)中全面推行六個西格碼的中堅力量。六個西格碼占其工作的比重可根據(jù)實際情況而定。 每個項目從立項到結(jié)束，都要經(jīng)過五個階段的過程，每個階段完了之后都要有一個項目評審會，領(lǐng)導委員會和項目小組成員都要參加。 GE 企業(yè)文化的一個特點就是“激進” (Aggressive), 它把客觀，事實和數(shù)據(jù)放在了個人自尊 (Ego)和情面之前。 但是，從哪 做起？有一個答案是肯定的。六個西格碼管理法跟傳統(tǒng)的“全面質(zhì)量管理 (TQM) ” 的最大區(qū)別之一 在于，它不是一套理論，是解決更多更好的資料盡在 實際問題的工具，方法和系統(tǒng)的總和，并由實際的，數(shù)字化的結(jié)果來衡量的”閉環(huán)“體系。所以在制造企業(yè)實施六個西格碼并不難理解。 相對于制造業(yè)來講，這些指標在很多情況下是含糊的，零散的，隱藏的，主觀的，難以數(shù)字化的。很明顯這種服務(wù)周期的大大縮短會給快餐店帶來的短