六西格瑪(sixsigma)組成的六個(gè)步驟(更新版)
【正文】 是一場影響到企業(yè)每位員工的文化變革。若干高層經(jīng)理和主管被派往日本作標(biāo)桿考察，研究運(yùn)營方法和產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)。運(yùn)營成本持續(xù)攀高，導(dǎo)致利潤令人沮喪。 “是以顧客導(dǎo)向和數(shù)據(jù)推動(dòng)，持續(xù)提升企業(yè)國際競爭力的系統(tǒng)方法”?！薄?2 年多了，六西格瑪?shù)男Ч坪鯖]有大的顯現(xiàn)，其實(shí)細(xì)微變化就在員工的日常行為中，像變魔術(shù)似的。 曾經(jīng)在 1988 年加入摩托羅拉成為六西格瑪創(chuàng)始人之一的史迪夫更多更好的資料盡在 博士認(rèn)為，“六西格瑪不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而是一種文化，是一種系統(tǒng)的、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的流程改善方法”，“以更低的成本將事情做好”：“六西格瑪主要的突破性思想在于積累了幾十年來質(zhì)量發(fā)展歷程中的精華，并在此基礎(chǔ)上，使質(zhì)量與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，成為企業(yè)制勝 的關(guān)鍵！” 典型事件 20xx 年年初，中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁魏家福從大洋彼岸的 GE 公司“取經(jīng)”歸來，其時(shí)，他就下定決心要在中遠(yuǎn)推行六西格瑪。更多更好的資料盡在 六西格瑪（ Six Sigma） 六西格瑪在 GE 的成功，使其成為追求管理卓越的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉。六西格瑪為何在企業(yè)中誕生（而不是專家們的倡導(dǎo)）、能被跨國集團(tuán)的 CEO 竭力推崇，并且能像時(shí)尚流行的“新寵”受到企業(yè)界和質(zhì)量界的廣泛關(guān)注，原因在于它被賦予了新的內(nèi)涵。” 從中遠(yuǎn)兩年多的經(jīng)驗(yàn)看來，六西格瑪?shù)耐七M(jìn)有點(diǎn)像播種，“春撒一粒籽，不見得入秋就能收獲一顆粟，但只要溫度適宜，總有一天會破土發(fā)芽。伊梅爾特認(rèn)為，“六西格瑪提供了為客戶創(chuàng)造真正價(jià)值的機(jī)會，并且在 不縮減價(jià)值的前提下幫助我們擴(kuò)展了市場份額”，“六西格瑪推動(dòng)流程的簡化，并且是我們領(lǐng)導(dǎo)人之間相互溝通的語言”。顧客對摩托羅拉的不滿和失望四處蔓延。 所幸的是，日本企業(yè)在市場上擊敗摩托羅拉的同時(shí)，也提供了如何更好行事的標(biāo)桿。 六西格瑪規(guī)劃專注于顧客滿意度，并由此帶來更好的產(chǎn)品和服務(wù)。 企業(yè)中同交付產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的所有互動(dòng)活動(dòng)都會對顧客產(chǎn)生影響。該公司沒有足夠的 MIS 資源來滿足 立即修復(fù) 的要求。六西格瑪項(xiàng)目一旦確立并順利運(yùn)行（通常為項(xiàng)目發(fā)起后 69 個(gè)月）后，有效的團(tuán)隊(duì)就必須到位。團(tuán)隊(duì)擴(kuò) 大到 10 名成員后，最好將其分解為 2 個(gè)小團(tuán)隊(duì)。除了改進(jìn)質(zhì)量，消除不必要的步驟還能降低成本并縮短周期。 下面的例子說明某工作團(tuán)隊(duì)如何將其系統(tǒng)從 現(xiàn)有 狀況重整到 應(yīng)有 狀況。 該團(tuán)隊(duì)安排了跟產(chǎn)品工程部門人員的聯(lián)席會議。 更多更好的資料盡在 該團(tuán)隊(duì)成功做出的決策 ，將處理可靠性測試的 現(xiàn)有 狀態(tài)提升到了 應(yīng)有 的水平。某些行動(dòng)完成后，會催生出新的行動(dòng)。讓各級員工齊心協(xié)力，就重要事項(xiàng)以及如何持續(xù)努力以實(shí)現(xiàn)更好績效達(dá)成共同的愿景，就能提高士 氣。 六、展示并慶祝改進(jìn)的成果 要讓團(tuán)隊(duì)展示他們的成就如何為部門、事業(yè)部和企業(yè)的總體成功做出貢獻(xiàn)。作為經(jīng)理人，你能給予的最寶貴的東西就是時(shí)
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