【正文】 BS 的定義還是很麻煩的。這里概念可能有些不太對頭，其實(shí)是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。與客戶的一個主要會議將是項(xiàng)目啟動會議。上世紀(jì)八十年代初 美國搞星球大戰(zhàn)計劃，拖跨了蘇聯(lián)。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。在國內(nèi)，只會照抄別人代碼，一點(diǎn)都不懂創(chuàng) 新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。實(shí)際項(xiàng)目操作的例子表明，分析設(shè)計的時間越長，需求設(shè)計做的越詳細(xì)，測試的時間就越短，返工率越低，風(fēng)險也越小，成本越容易得到控制。 PM 此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團(tuán)隊成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會惡化到無法收拾的地步。隨著需求分析的逐步深入，新的團(tuán)隊成員不斷加入，啟動階段結(jié)束的時候正式的團(tuán)隊將建立。啟動階段 PM 的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細(xì)的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細(xì)的需求，進(jìn)一步確立詳細(xì)的項(xiàng)目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進(jìn)入下一階段的批準(zhǔn)。一般來說 PM 已經(jīng)被項(xiàng)目里大大小小的事 情搞的筋疲力盡，要 PM 去主動要求客戶配合是很吃力的事情。這里要注意的就是資源和高層的支持。但是這個標(biāo)準(zhǔn)對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項(xiàng)目就肯定是虧的。但是有一點(diǎn)可以肯定，這是 PM 成為 PM 的第一道關(guān)，也是最重要的一關(guān)。這種情況非常多，銷售的任務(wù)是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是 沒問題 或者 NO PROBLEM，但是當(dāng)我聽到客戶的要求和銷售的回答時我總是心驚肉跳，很不自然。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達(dá)自己觀點(diǎn)的同時發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。這是個經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼會來幫助 IT的人賺錢？這個 PM靠的就是博學(xué)和由博學(xué)引申出的敏銳的感覺抓住了機(jī)會，讓客戶產(chǎn)生共鳴。討論問題的時候就是機(jī)會，如何投其所好，是一大關(guān)鍵。對 PM 來說，這是個非常危險的挑戰(zhàn)。揣摩客戶心理需要有多方面的知識，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。很多公司為了保持公司形象，會統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點(diǎn)，看起來象個白領(lǐng)的樣子。 PM 必須作到能與每一個層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。對方這個人非常順利，金錢地位 美女樣樣不缺。對 PM 來說，并不要求在各個方面都很精通，那是不可能的事情，只要 PM 對一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識有個大概的了解，在需要的時候能盡快的掌握，才有機(jī)會創(chuàng)造機(jī)遇和把握機(jī)遇。當(dāng)然，也有一些不夠踏實(shí)的朋友把溝通和吹牛當(dāng)成了完全的一回事情，在和客戶交流的時候口若懸河的說一些不著邊際的話。在銷售和客戶做承諾之前， PM 要主動的跟銷售交流，提供粗略的總體設(shè)計框架和技術(shù)難關(guān)以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在老板面前互相推委責(zé)任。 二 .啟動階段 項(xiàng)目三要素有多種版本，各不相同。在這個時候，很能體現(xiàn) PM 與技術(shù)人員的區(qū)別。這時候?qū)?PM 的作人再次提出挑戰(zhàn)。從風(fēng)險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風(fēng)險越小，損失也就越小。 在收集完數(shù)據(jù)之后， PM 要和客戶開始明確項(xiàng)目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合 同文本，同時準(zhǔn)備內(nèi)部的包括預(yù)算，衡量標(biāo)準(zhǔn)等文檔，建立項(xiàng)目的評估標(biāo)準(zhǔn)。這種需求一般比 較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。對有相同或類似模式的小項(xiàng)目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。基礎(chǔ)夯實(shí)了，金字塔就容易造了。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現(xiàn)明顯的分化。拒傳華為正在嘗試 CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過 CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。 需要說明 的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實(shí)話，頗有無奈，國內(nèi)目前的項(xiàng)目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。實(shí)際上當(dāng)時美國國防部已經(jīng)開始著手 NMD 系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當(dāng)時技術(shù)上無法達(dá)到的高度，隨后項(xiàng)目被放棄。這都是些非?，嵥榈氖虑椋犉饋砥牌?***，卻是非常必要，缺一不可。 WBS 會詳細(xì)的分到遞交件，包括給自己人用的項(xiàng)目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細(xì)目的標(biāo)準(zhǔn)以及如何把這些細(xì)目的責(zé)任分配到具體的個人。在頭腦風(fēng)暴式思 考時，會有很激烈的爭論， PM 要協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。這是個難度很高的活。我們可以把這兩種類別的三個級別進(jìn)行組合，碰到可能性也高，成本也高的風(fēng)險就定位為不能接受。 預(yù)估其實(shí)并不是一次性工作，在整個項(xiàng)目過程中，預(yù)估始終需要。上回邵衛(wèi)老師講課，推薦的工具是 m$的 PROJECT，這個工具我還不會用，因?yàn)闆]時間去摸索。團(tuán)隊成員士氣的逐級衰落會給項(xiàng)目后期的開發(fā)帶來難以估計的影響，進(jìn)度將會大大延緩。假設(shè) 結(jié)束時間為 1 月 12 日， 結(jié)束時間為 1 月 22 日， 結(jié)束時間為 1 月 15 日， 結(jié)束時間為 1 月 20 日，那 么， 2 階段中最晚的結(jié)束時間是 的1 月 22 日，所以在 3 階段中的 3 個子階段 ， ， 的最早開始時間都不能早于 1 月 22 日。測試前期也可以適當(dāng)?shù)膲阂粔?，那時候人剛完工，都比較懶散。我相信有這種天才程序員，因?yàn)槲遗龅竭^幾個。其實(shí)老板和 PM 根本不看重這個，他們關(guān)心的是使用什么樣的工具能盡快的達(dá)到目的。這個時候千萬不能手軟，并非要刻意賺取客戶的錢財，而是不能養(yǎng)成客戶經(jīng)常變更的習(xí)慣，否則后患無窮，維護(hù)的成本會讓 PM 吃不消。而這個時候如果 PM 跟對方高層的人關(guān)系搞的定，可以透過對方高層把事情壓住。一個 QA 會管理多個項(xiàng)目，有時候甚至?xí)H身參與。 PM 必須經(jīng)常問自己，項(xiàng)目已經(jīng)到了什么階段？完成了多少？花費(fèi)了多少？完成時成本是多少？掙值法 的術(shù)語不少，象 BCWS， BCWP， ACWP，但是關(guān)系比較簡單，大家參閱一下相關(guān)資料，這里不再羸述。失敗沒什么，所有的 PM（注意是所有，不是幾乎所有）都失敗過，然而失敗會成為教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，推動你繼續(xù)前行。項(xiàng)目結(jié)束請客戶出去泡溫泉時 PM 們千萬別忘記了辛苦為你工作的 程序員和工程師們，當(dāng)然，如果他們不愿意看到你的臉那么你就折現(xiàn)發(fā)到他們的存折上去，正好讓他們回家好好休息