市場營銷戰(zhàn)略-康師傅的渠道變革-免費閱讀
【正文】 經(jīng)過兩年的艱苦努力， 20xx 年 “ 通路精耕 ” 已經(jīng)遍部整個中國大陸各地市，銷售業(yè)績的提升事實上已經(jīng)是 “ 萬事具備，只欠東風 ” 。 三、中層以上的干部選用臺籍人員。 專業(yè)的銷售團隊是 “ 通路精耕 ” 實施的中堅力量。 三、提供優(yōu)質的服務，有專門的推廣業(yè)代協(xié)助“郵差”拜訪零售點，幫助其拓展市場。 而此時的其他飲料公司似乎還沉浸在與經(jīng)銷商談完一筆生意后舉杯歡慶的“幸福時光”中，殊不料一場危機悄悄的迅速襲來！ “危機”與通路精耕時代的到來 98 年是 TP 飲料的災年， 由于 TP 包材供應商過度的開發(fā)新的客戶使得這一領域的競爭變的異常激烈，弱勢品牌為了爭奪市場份額，不惜降低飲料品質來獲取較低的成本，這無疑是殺雞取卵，也引發(fā)行業(yè)動蕩，形勢十分嚴峻。 頂津的這場變革事先完全沒有預兆，業(yè)務人員幾乎每天都在經(jīng)銷商的牢騷中度過，但是變革的思路是非常清晰的：掌控渠道，開始真正意義上的渠道管理，使公司銷售的觸角扎實的滲入到渠道的核心中去。 由于有了競爭，經(jīng)銷商互相開始有了比較，開始重視自身的業(yè)績發(fā)展。 實行產(chǎn)品經(jīng)理制度，每個產(chǎn)品的研發(fā)，面市，后期的管理都有專人負責。當時將此銷售戲稱為 “ 躺銷 ” 。 經(jīng)銷商的條件必須有 20 萬的專款運作本品。為了讓更多消費者認識到這點，康蓮做出了讓業(yè)界（即使在今天也）瞠目結舌的舉動 —— “百萬大派送 ”，銷售重點城市居民每戶派送 3 個口味的康蓮蜜豆奶，工程之巨大也是難以想象的，好在當時康蓮聚集了一批非常優(yōu)秀的員工，此次活動在物流，生產(chǎn)，銷售，財務等等部門緊密配合下執(zhí)行十分到位（活動最大的收益應該是鍛造了一支高效的隊伍），然而市場銷售依然沒有突破性的進展，這給躊躇滿志的魏家老四當頭一棒，原因何在？行銷部門也在緊鑼密鼓的展開調查，答案很快出來了：市場定位出了問題。 初涉飲料業(yè)，出師不利 頂新集團下屬有五個事業(yè)群：方便食品事業(yè)群，飲品事業(yè)群，糕餅事業(yè)群，配套事業(yè)群，德克士。作為康師傅方便面一直是頂新集團當家產(chǎn)品，從上市起就一炮走紅，發(fā)展之路十分順暢。蜜豆奶的零售價是 元 /盒，這個價位以及 “ 豆奶 ”的概念使得消費者習慣的將它歸為和牛奶一樣的營養(yǎng)類產(chǎn)品，而不會當作一般的飲料來飲用，并且高價的乳制 品在當時市場空間并不是很大，但是決策層卻希望它能夠賣的和一般飲料一樣的量，兩者之間存在巨大的反差。 款到發(fā)貨 年終完成相應的銷量得到相應的返利： 100 萬返 1%， 200 萬 %， 300 萬 %， 500 萬 %(上述指超出部分 ) 階段性進貨激勵，隨季節(jié)不同臨時通知 邀請各地經(jīng)銷商來杭參加上市定貨會，并且制定進貨獎勵。 上述情況的出現(xiàn)，主要原因有： 大的環(huán)境依然是需求旺盛，而可選擇的產(chǎn)品少，企業(yè)外部競爭不是很激烈。 趕在渠道的變革之前變化 —— 初露鋒芒 1997 年是大陸飲料業(yè)興旺的一年，各路諸侯紛紛崛起，一夜之間各類飲料
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