市場營銷戰(zhàn)略-康師傅的渠道變革-文庫吧在線文庫
【正文】 蓮的反應也很快，當即做出了重大整改： 一、回歸集團借助康師傅的品牌實現戰(zhàn)略目標，（ 96 年康蓮改為頂育食品有限公司，后又改為頂津食品有限公司）； 當時康蓮的品牌在華東一帶的知名度已經是家喻戶曉，放棄意味著前期所有的投入化為灰燼，然而同樣啟用一個新的品牌來實現公司的戰(zhàn)略目標所冒的風險也是巨大的。 一次定貨 1000 箱獎勵價值 100 元左右的禮物 一次定貨 3000 箱獎勵價值 500 元左右的禮物 一次定貨 5000 箱獎勵價值 1000 元左右的禮物 完善的價格體系，良好的利潤空間，并且加上非常有誘惑力的上市定貨會，使得康師傅飲品剛一面市，銷售即可用“瘋狂”二字來形容。 由于銷售體系并未建立，還只能依賴經銷商的渠道。即便如此，飲料需求還是遠遠大于供應，按理這應該是坐等收獲的季節(jié)。 由于分產品經營后原本不好賣的品項，因為有人 重視，竟然有新的突破，如TP 果汁系列，某些地區(qū)甚至超過 TP 裝清涼飲料。 這次的變革影響是巨大的，第一次讓銷售人員從“躺”到“站”，第一次品嘗了做市場的艱辛，第一次體會了團隊作戰(zhàn)的魅力。 之前的渠道中，產品從經銷商到消費者手中至少需要三個環(huán)節(jié)，而由于歷史原因大部分 的經銷商和批發(fā)商都還是落后的“坐商”經營方式，直接導致了銷售渠道效率較低，流通費用加大，同時也對廠家掌握貨流增加難度，串貨，亂價，渠道間的惡性競爭也不可避免的發(fā)生。而經銷商在穩(wěn)定的區(qū)域內獲得了豐厚的利潤同時也提升自身的“商譽”。 “通路精耕”需要一支龐大的分銷隊伍，這對于企業(yè)的成本與管理都是一個巨大的考驗。 四、步步為營。 從大流通到“通路精耕”，頂津走 過的路并不平坦，但是對于市場前瞻性研究，以及堅忍不拔的精神值得我們深思。先進的銷售管理軟件加上優(yōu)秀的銷售管理人才讓專業(yè)的服務得以實現。在提高員工的專業(yè)技能的同時也讓公司的企業(yè)文化根植在員工的心中。 嚴格的區(qū)域劃分，區(qū)域內的商圈界定，客戶數，相互之間的距離，經銷商的配送能力。少了一道中間環(huán)節(jié)，減少了渠 道“盤剝”，貨物能夠以合理的價格更加順暢的到達消費者的手中。 97 年頂津在飲料業(yè)初露鋒芒，那一年業(yè)績提升近 300%。 增加新品，康師傅純凈水，八寶粥等。 就在大家還在喜悅的氣氛中迎接旺季的到來時，公司卻又開始新的一輪調整，所有重點城市，必須分產品或分渠道由至少兩家經銷商來經營，這一下如同炸了馬蜂窩，不僅是經銷商不能理解，就連許多業(yè)務主管都很納悶，但是軍令如山倒，必須強制執(zhí)行，好在旺季已經來臨，已顧不得吵架。 制定嚴格的銷售制度，這點是難能可貴的，堅持制度銷售，頂津在這個時候已經超越許多同行。 管理粗放，由于定單固定，單數少，物流也較為簡單。 有過之前的教訓，頂津（原康蓮公司）公司在產品上市前作了周密的部署： 為了使得消費者喜歡并且長期飲用 TP 裝飲料，公司將產品零售價定在 元。 當時產品的設計思路是：隨著
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1