市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略-康師傅的渠道變革(存儲(chǔ)版)
【正文】 如雨后春筍般出現(xiàn)在人們面前。 積極的開拓空白市場(chǎng)，取得更大的市場(chǎng)份額。有資料表明 97 年的浙江區(qū)經(jīng)銷商遞增了 5 倍之多，而直接掌控的分銷商更是遞增了 10 倍！從東海的舟山群島到浙西山區(qū)都有康師傅飲品的蹤影。 這時(shí)頂津也面臨著兩個(gè)急待解決的問題： 一、為了完成全國品牌戰(zhàn)略的需要，除杭州外已經(jīng)在東北，天津，武漢等地開設(shè)了新廠，如何順利的開拓新的區(qū)域業(yè)務(wù)？ 二、如何在這惡劣的環(huán)境中保證市場(chǎng)的遞增？ 頂津需要一套更有力量的市場(chǎng)作業(yè)思路。（至 99 年頂津公司掌控的零售點(diǎn)數(shù)量已達(dá)到了 27 萬家） “通路精耕”使頂津公司更加貼近市場(chǎng)，與客戶之間的關(guān)系更加緊密，對(duì)于新產(chǎn)品的上市可以保證在最短的時(shí)間內(nèi)十分順暢達(dá)到區(qū)域內(nèi)各個(gè)零售點(diǎn)。 “通路精耕”不能簡(jiǎn)單看成 97 年變革的延續(xù)，而是通過對(duì)渠道發(fā)展作了認(rèn)真細(xì)致的分析后，并結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)做出的判斷。這是一條非常具有爭(zhēng)議的規(guī)定，但筆者認(rèn)為至少在初期， 這種做法弊端大于利，這些臺(tái)籍經(jīng)理都具有較豐富的國際公司管理經(jīng)驗(yàn)，并且統(tǒng)一的商業(yè)文化背景，使得公司系統(tǒng)能夠較快的度過磨合期，公司的政策也能夠堅(jiān)定不移的得到貫徹。果然借著康師傅 PET（寶特瓶）系列茶飲料迅猛崛起 20xx 年頂津的業(yè)績(jī)達(dá)到了 26 億的歷史新高， 20xx 年的銷售額突破 40 億，無可爭(zhēng)辯的成為中國飲料的巨頭。 從 98 年到 99 年由于 TP 裝行業(yè)的整合，以 TP 銷售為 主的頂津公司業(yè)績(jī)不可避免的發(fā)生了滑坡，給 “ 通路精耕 ” 的實(shí)施帶了許多負(fù)面的影響，然而頂津的決策層，堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)： “ 大陸渠道的發(fā)展是跳躍式地成長(zhǎng)，而不是階段式成長(zhǎng) ” ；必須有前瞻性工作才能取得未來。這是一項(xiàng)長(zhǎng)期系統(tǒng)的工作，非一朝一夕所能做到。 良好的物流支持， “ 通路精耕 ” 需要服務(wù)的經(jīng)銷商數(shù)量劇增，良好的物流是實(shí)施 “ 通路精耕 ” 有力的保障。 二、合理劃分區(qū)域，保證每個(gè)“郵差”都有合適的銷售區(qū)域，這是市場(chǎng)價(jià)格穩(wěn)定的前提。頂津公司第一次甩開了對(duì)手。拓寬了渠道的幅面。 這一時(shí)期頂津渠道管理的特點(diǎn)主要有： 不再依靠經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，而是將分銷渠道逐步掌握在自己手里。一方面注重對(duì)人的專業(yè)培養(yǎng)，另一方面依靠系統(tǒng)出效益，直白的講，即使業(yè)務(wù)人員離去也不會(huì)影響銷售工作的開 展。 市場(chǎng)空間大，基本上屬于 “ 斷貨 ” 銷售，區(qū)域之間的串貨更無從談起。以此零售價(jià)倒推分別制定了渠道的價(jià)格： 針對(duì)經(jīng)銷商的政策： 區(qū)域經(jīng)銷制，基本上一個(gè)城市一家經(jīng)銷商。然而這一思路絕對(duì)是超前了，幾年后的今天，牛奶產(chǎn)業(yè)才剛剛開始拉開序幕。 十幾年間，內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，如同大浪淘沙，許多企業(yè)有過輝煌的開始，卻若曇花一現(xiàn)，轉(zhuǎn)眼即逝，在痛心之余，我們也發(fā)現(xiàn)還有許多企業(yè)卻因此而壯大，本文通過介紹頂新集團(tuán)康師傅飲料發(fā)展的歷程，重點(diǎn)分析在渠道變革中其成功的規(guī)律。與之相比飲料事業(yè)群 的發(fā)展卻是一波三折。 面對(duì)窘境康
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