海爾-oec的基本框架-免費(fèi)閱讀
【正文】 然而，至今也有這樣一群“馬”，不愿主動(dòng)進(jìn)入賽場(chǎng)，死守著“相馬”的理論，總在埋怨沒有伯樂，總在感慨懷才不遇；對(duì)“賽馬”不感興趣，認(rèn)為“賽馬”太累、太費(fèi)勁，認(rèn)為自己“不跑也是千里馬”。其實(shí)不管你的牌子有多響，如果在危機(jī)四伏的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不時(shí)刻保持一種危機(jī)感和緊迫感，也是很難保證企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的。他堅(jiān)信，人的素質(zhì)的提高，是一個(gè)永遠(yuǎn)的題目。日常工作的小差異造成整體效果的大差異。很久以后，張經(jīng)理才告訴阿維他為什么作出那個(gè)決定：商場(chǎng)自 1993 年開張以來，先后經(jīng)銷過四個(gè)廠家的洗衣機(jī)，比較起來還是海爾產(chǎn)品的質(zhì)量、信譽(yù)和服務(wù)好，單是營(yíng)銷員的素質(zhì)就不一樣，比如那天地上的香蕉皮 ……阿維一下明白，那塊香蕉皮成了 張經(jīng)理決策的重要原因之一。 OEC 管理實(shí)際上就是圍繞著提高人的素質(zhì)而提出和實(shí)施的。大家的共識(shí)是：誰(shuí)讓你是干部呢？干部就是要來承擔(dān)責(zé)任的。掌握的原則有兩個(gè)，一是“工資總額低于效益增長(zhǎng)，人均工資低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)”，二是考慮物價(jià)的上漲因素。用鎖是改變不了員工的主觀世界的。 原冰箱二廠廠長(zhǎng)在廣州出差，手下一員工上班打瞌睡，張瑞敏抓住這件事加倍處罰了他，震撼了集團(tuán)干部。如果你不能一直盯住，很多事你以為已經(jīng)到位，下面往往還沒開始干。 管理是動(dòng)態(tài)的，永無(wú)止境的。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一 種非常實(shí)用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應(yīng)用。海爾的經(jīng)濟(jì)學(xué)家給“斜坡球 體定律”列的公式是：A=（ F動(dòng) F阻） /M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位。 提高流程控制能力 主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是自控能力普遍提高 。本人填寫“日清工作記錄”報(bào)分廠廠長(zhǎng)。由車間主管、職能巡檢員每 2小時(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，按“ 5W3H1S”九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及 時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”。主要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。主要對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量?jī)r(jià)值券等情況進(jìn)行清理。 3E 卡，指“ 3E 日清工作記錄卡”。對(duì)職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分解到人。 在激勵(lì)的方法上，海爾更多地采用及時(shí)激勵(lì)的方式。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。要求職工“堅(jiān)持每天提高 1%”， 70 天工作水平就可以提高一倍。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少 、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。如在質(zhì)量管理上，海爾把 156 個(gè)工序的 545 項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊(cè)子，小到一個(gè)門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。 目標(biāo)系統(tǒng) 目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。 目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。企業(yè)中的每件物品（大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。如工人使用的“ 3E”卡，就是用來記錄每個(gè)人每天對(duì)每件事的日清過程和結(jié)果。 日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。通過“ 3E”卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對(duì)公平。 管理工作總帳即公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表，它按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對(duì)策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場(chǎng)產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。 “三個(gè)表” 指日清欄、 3E 卡和現(xiàn)場(chǎng)管理日清表。 管理員日清表，由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對(duì)例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。 物耗日清。 上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“ 3E”卡。 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。由班組長(zhǎng)根據(jù)一天對(duì)每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主任。 中國(guó)最龐大的下資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 6 頁(yè) 共 12 頁(yè) OEC 的效果 從海爾集團(tuán)下屬各公司的實(shí)踐看， OEC 的效果體現(xiàn)在四 個(gè)方面： 提高管理精細(xì)化程度 搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。這極大調(diào)動(dòng)了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。生產(chǎn)制造過程中到處是“金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。 1989 年 12 月 28 日，張瑞敏在北京獲得“輕工部部級(jí)管理專家”證書時(shí)發(fā)表講話，指出企業(yè)家應(yīng)該具備兩種素質(zhì)： 首先，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一個(gè)最關(guān)鍵的問題來 ，找出制約發(fā)展的根本問題來？在解決這個(gè)問題時(shí)會(huì)對(duì)其他問題產(chǎn)生什么影響？這種很快抓住主要矛盾的能力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的。張瑞敏稱贊執(zhí)行總裁楊綿綿就很善于抓事關(guān)全局的“小事”，通過一個(gè)很容易操作的模式，把“小事”變?yōu)榇缶置?，如前面提到的使銷售淡季不淡的故事。 1997 年 6 月 19 日，《海爾人》記者在剛 搬進(jìn)海爾園一個(gè)月的洗衣機(jī)公司，發(fā)現(xiàn)三樓女洗手間的衛(wèi)生紙盒被加了一把鎖，問清潔工為什么這樣做，回答說：“員 中國(guó)最龐大的下資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 9
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