【正文】 德農(nóng)水稻業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃圖示4 類 客 戶 需 求品種質(zhì)量技術(shù)服務(wù)購買便利n新出現(xiàn)的品種n讓更多客戶知道德農(nóng)的品種n存在質(zhì)量提高空間n存在技術(shù)服務(wù)提高空間n銷售網(wǎng)絡(luò)要貼近客戶5 類 潛 在 機 會n購買品種n合約科研機構(gòu)n聘請育種家n建立親本提純復(fù)狀體系n建優(yōu)質(zhì)基地n加強田間生產(chǎn)管理n提高后加工質(zhì)量n完善示范體系n農(nóng)技專家現(xiàn)場咨詢n分發(fā)技術(shù)指導(dǎo)手冊n選擇農(nóng)技員做零售商n在空白地區(qū)新建銷售網(wǎng) 絡(luò)或提高覆蓋率n尋找當(dāng)?shù)刈顝姷慕?jīng)銷商 和零售商13 類 可 采 取 的 行 動銷售額和利潤02030405徹底改變 IBM的價值取向流程卓越 /運營領(lǐng)先用戶至上 /服務(wù)領(lǐng)先產(chǎn)品 /技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新為滿足客戶需求和獲取市場主導(dǎo)地位，IBM優(yōu)先投資服務(wù)領(lǐng)先型的價值取向流程卓越 /運營領(lǐng)先產(chǎn)品 /技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新用戶至上 /服務(wù)領(lǐng)先選擇的價值取向決定了企業(yè)全部的經(jīng)營之道，也是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。n 培育持久的低成本原料控制能力n 以規(guī)模生產(chǎn)形成低成本優(yōu)勢n 排名前十位的品牌企業(yè)的市場占有率為 10%，存在品牌擴張的空間。n 不再購買的原因：質(zhì)量達(dá)不到占 71％，售后服務(wù)跟不上占 22％。 XX股份是西北地區(qū)最大的水泥企業(yè)，也是全國位居前列的大型水泥企業(yè)但我國水泥行業(yè)極度分散，競爭的地域特征濃厚；低標(biāo)號水泥產(chǎn)能過剩，地方保護主義，以及不正當(dāng)競爭，導(dǎo)致大多水泥企業(yè)連年虧損進(jìn)入壁壘 – 低（中）行業(yè)內(nèi)競爭 – 激烈并呈現(xiàn)強烈的地域特色替代威脅 – 低n 中國的水泥企業(yè)大多緊密依靠當(dāng)?shù)氐牡V產(chǎn)資源，而中國的石灰石開采是一個極度分散的行業(yè)，供應(yīng)商的力量相當(dāng)有限n 水泥的替代成品由于技術(shù)、工藝或成本的多方面原因仍未被廣泛接受n 由于技術(shù)成熟度高、產(chǎn)品生命周期長、原料相對易得、設(shè)備制造技術(shù)要求低、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高等因素，低標(biāo)號水泥制造制造的進(jìn)入壁壘較低n 優(yōu)質(zhì)水泥和特種水泥由于設(shè)備投資較高，技術(shù)工藝要求嚴(yán)格，因此其進(jìn)入壁壘相對較高n 中國的水泥行業(yè)極度分散， 2023年全國有 7000多家水泥廠，而排名前 25位的廠家產(chǎn)量之和不到全國總產(chǎn)量的 10%n 中國還未出現(xiàn)全國性的水泥企業(yè)，競爭的地域特色濃厚n 70%以上的競爭主要集中在低標(biāo)號產(chǎn)品，低端產(chǎn)品的產(chǎn)能過剩，小廠林立，市場上很多不正當(dāng)競爭，行業(yè)總體效益低下n 水泥市場的客戶主要是混凝土生產(chǎn)商、水泥制品生產(chǎn)商、建筑承包商以及大型工程的采購機構(gòu)n 由于水泥廠商的分散程度很高，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，客戶相對擁有較高的談判力量供應(yīng)商力量 – 低 客戶力量 – 高1. 選擇了錯誤的并購對象n 收購方的發(fā)展戰(zhàn)略不明確n 收購策略沒有和整體發(fā)展策略保持一致n 選擇收購對象時沒有考慮業(yè)務(wù)或文化的兼容性n 在簽交易和約 之前 ，沒有太多考慮合并后的整合問題2. 缺少具體的合并規(guī)劃和準(zhǔn)備n 沒有準(zhǔn)備精干的整合操作小組n 整合的各項任務(wù)沒有按重要性排序也沒有協(xié)調(diào)n 沒有建立具體的合并方案和時間表3. 失敗的整合操作 n 沒有合適地整合產(chǎn)品，價格和服務(wù)n 沒有實現(xiàn)合并后的成本效益n 低效率的溝通n 信息技術(shù)的支持沒有和業(yè)務(wù)需求保持一致 4. 沒有獲得長期的利益 n 對長期利益沒有事先明確和數(shù)量化n 管理層沒有投入足夠的關(guān)心和推動失敗的主要原因大多數(shù)的合并在并購的整個過程中都有導(dǎo)致失敗的因素兩個價值鏈的整合產(chǎn)品組合和組織獲得最佳結(jié)果的努力影響和緊急性戰(zhàn)略評估系統(tǒng)信息系統(tǒng)調(diào)整銷售組織和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)低低高高共享服務(wù)新公司的業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)的優(yōu)化匯報的結(jié)構(gòu)供貨鏈 /物流戰(zhàn)略采購新產(chǎn)品開發(fā)管理費用降低最佳增長方案許多的整合任務(wù)必須按重要性排序n在最初的幾個月內(nèi)得到確實的結(jié)果n在成本降低機會上投資 n實施新的組織和業(yè)務(wù)流程n以最佳方式與客戶和經(jīng)銷商接觸n啟動增長方案主要問題整合任務(wù)重要性排序示意近年來的兼并收購，已形成一些有區(qū)域性影響力的水泥集團名稱 地區(qū) 年產(chǎn)量(萬噸 )海螺集團 安徽 590華新水泥 湖北 350屯河集團 X省 220湖南韶峰 湖南 143福建水泥 福建 195吉林亞泰 吉林 150四川金頂 四川 350西水股份 內(nèi)蒙 100獅頭股份 山西 150江西水泥 江西 117祁連山 甘肅 71中國有影響力的大型水泥企業(yè)舉例屯河集團吉林亞泰華新水泥福建水泥四川金頂獅頭股份湖南韶峰濟南山水祁連山海螺集團渤海集團西水股份nDD 。購買n 經(jīng)銷商推薦；n 媒體的宣傳；n 周圍農(nóng)戶種植該品種的情況。評估n 購買地點以鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)技站為主；n 同一品種有 85％以上農(nóng)戶習(xí)慣購買同一公司產(chǎn)品；n 先少購買一點看表現(xiàn)而定者占 70％，大規(guī)模購買換種者占 5％，別人種我才種者占 25％；n 對價格無所謂者占 65％，認(rèn)為新品種比老品種價格高者占 35％。公司的產(chǎn)品在 X省市場上達(dá)到 40%的占有率。售后需求農(nóng)戶需求滿足過程銷售示范推廣 服務(wù)分析框架關(guān)鍵步驟：n 了解和評估當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況n 確定企業(yè)核心能力n 制定企業(yè)發(fā)展的財務(wù)目標(biāo)n 確定可能實現(xiàn)增長的各種發(fā)展機會n 衡量各個機會對企業(yè)發(fā)展的影響n 了解行業(yè) /市場發(fā)展?fàn)顩rn 確定行業(yè)主要影響因素及關(guān)鍵成功因素n 結(jié)合自身的核心能力，制定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)n 根據(jù)影響的大小來排出戰(zhàn)略方案的優(yōu)先次序n 能力 /差距分析n 確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略n 確定戰(zhàn)略實施的資源及風(fēng)險n 制定戰(zhàn)略實施計劃成果： n 理由充分的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)n 實現(xiàn)企業(yè)增長的候選方案n 改進(jìn)方案的衡量標(biāo)準(zhǔn)n 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 n 實施計劃1 2 3 4 5制定實施計劃企業(yè)現(xiàn)狀評估和目標(biāo)制定確定機會與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)找出發(fā)展機會并進(jìn)行初步篩選制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的方法 —— 全過程制定戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是評估企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況，確定企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)1 2 3 4 5分析框架核心競爭力業(yè)務(wù)狀況財務(wù)目標(biāo)與限制條件n 評估核心競爭力和可被利用的能力及資源n 理解當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況n 確定財務(wù)目標(biāo)、預(yù)期的業(yè)務(wù)表現(xiàn)及企業(yè)發(fā)展的限制條件制定實施計劃企業(yè)評估和制定目標(biāo)確定機會與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)找出發(fā)展機會并進(jìn)行初步篩選第二步確定戰(zhàn)略方案的選擇標(biāo)準(zhǔn)1 2 3 4 5分析框架行業(yè) /市場事實分析企業(yè)自身競爭能力評估對于企業(yè)成功的主要市場影響因素和關(guān)鍵成功因素n 市場規(guī)模n 市場增長n 產(chǎn)品生命周期n 競爭狀況n 資源需要n 利潤率n 市場進(jìn)入的難易n 市場份額n 產(chǎn)品線n 成本優(yōu)勢n 公司形象n 管理能力制定實施計劃企業(yè)評估和制定目標(biāo) 確定機會與最終 確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn) 找出發(fā)展機會并 進(jìn)行初步篩選德農(nóng)種業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)用工具實例－企業(yè)成長曲線準(zhǔn)備期 成長期 高速成長期 成熟發(fā)展期中國種業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者世界種業(yè)十強玉米 2％水稻 ％西甜瓜 ％00/05，公司成立00/09，收購赤峰種業(yè)00/10，組建鄭隆01/01，收購華西01/03，收購正成、萬豐01/06，收購三元01/09，收購武禾玉米 ％水稻 ％西甜瓜 ％02/09，玉米線重組合并，并與華冠科技交易； 玉米 25％水稻 30％n水稻業(yè)務(wù)分拆上市玉米 ％水稻 ％n控股設(shè)立黑龍江德農(nóng)種業(yè)n華西、鄭隆與玉米公司合并；剝離三元投資整合階段 產(chǎn)品經(jīng)營階段 品牌經(jīng)營階段經(jīng)過三個階段的發(fā)展，德農(nóng)將成為世界種業(yè)十強德農(nóng)種業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整年196國內(nèi)鉀肥用量的年均增長率為%國內(nèi)鉀肥產(chǎn)量的年均增長率為%進(jìn)口