海爾-oec的基本框架-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 的“日日清”控制系統(tǒng)。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。質(zhì)量?jī)r(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處罰。對(duì)分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全和管理等七個(gè) 方面進(jìn)行分解和控制。 3E 卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記帳、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。主要對(duì)當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對(duì)比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。主要對(duì)分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測(cè)算職能人員的工資類別。 自清。同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報(bào)公司副總經(jīng)理。二是控制能力普遍提高。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)隨處可見。海爾 認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使 F 動(dòng) 1F 阻 1；日清日高解決速度的問題，使 F動(dòng)2+F 動(dòng) 3F 阻 2。 用斜坡球體論比喻， OEC 在管理上的深層含義有三： 管理是企業(yè)成功的必要條件。管理無(wú)定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。雖然我是 1萬(wàn)多人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，也還要親自到基層抓某一件小事，而你不去做就不行?！弊ッ【鸵и呄虻拿。刹窟@樣的風(fēng)氣滋長(zhǎng)下去會(huì)非常危險(xiǎn)。”洗衣機(jī)公司的許多員工對(duì)衛(wèi)生紙上鎖表示了憤慨，他們說員工的素質(zhì)并不像管理者想象的那樣，到了衛(wèi)生紙非得上鎖的地步。 原來(lái)，電冰箱總廠為深化“日日清”工作，實(shí)行了“全額計(jì)點(diǎn)工作制”。” 把簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單 在海爾園里，不需要仔細(xì)地體會(huì)，也能夠感受到海爾員工與眾不同的素質(zhì)。張瑞敏自己和每一個(gè)海爾人這十幾年想的是這件事，做的也是這件事。他說，比如進(jìn)門處的一塊擦鞋墊歪斜了，有人跨過去，有人卻去擺正。張瑞敏深知，在與國(guó)際規(guī)范接軌的過程中，硬件固然是重要的因素，比如要有先進(jìn)的設(shè)備、技術(shù)等，但這不是決定的因素，決定的因素是軟件，也就是企業(yè)自身的素質(zhì)。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。工作中，如果已喪失了危機(jī)意識(shí)和奮發(fā)向上的斗志，那就說明你已到了危險(xiǎn)的邊緣了。同樣，一個(gè)人的才能，不通過艱苦的勞動(dòng)怎能展現(xiàn)出來(lái)，怎能得到社會(huì)的承 認(rèn)？死守著“相馬”理論，大事做不來(lái)，小事又不屑一做，這樣就永遠(yuǎn)無(wú)法捕捉到他們所企盼的“天上掉餡餅”的機(jī)遇，即使是伯樂再現(xiàn)，也只能“哀其不幸，怒其不爭(zhēng)”。 要形成賽馬的機(jī)制需要兩方面的努力，其一是創(chuàng)造一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的局面，在萬(wàn)馬奔騰中使“千里馬”就不能回避這個(gè)賽場(chǎng)，必須積極參與顯示才能。其實(shí)恐怕也是已舒服得沒有反應(yīng)的能力了。他認(rèn)為在現(xiàn)代化生產(chǎn)中，誰(shuí)擁有高素質(zhì)的人才，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。借以鍛煉我們的嗅覺，提高我們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。阿維一出門就發(fā)現(xiàn)地上有一塊香蕉皮，覺得很刺眼，又怕它滑倒人，就將香蕉皮拾起來(lái)放進(jìn)墻角的紙簍里?！痹趧倓傆捎?jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國(guó)，企業(yè)的管理、企業(yè)的發(fā)展， 其嚴(yán)重的問題就是教育員工、提高員工素質(zhì)。無(wú)論多大的官都不敢馬虎。許多人都要吃到制度的苦頭后，才能體會(huì)到制度的威力。上鎖，這很簡(jiǎn)單，但這“鎖”能提高員工素質(zhì)嗎？衛(wèi)生紙可以鎖，其他問題呢？追根溯源，還是因?yàn)楣芾碚哳^腦中有一把“鎖”：放棄了最艱苦的工作 —— 教育員工、提高員工素質(zhì)，沒有把教育人當(dāng)作頭腦中“砸開”禁錮自己思路的這把“鎖”！ 文章見報(bào)后，立刻引起了反響，集團(tuán)上下展開了 一場(chǎng)“千錘重叩砸開這把鎖”的大討論。在海爾老總們?cè)诒本┥虉?chǎng)的海爾專柜上具體過問某些事的時(shí)候，一些同行業(yè)的老總說，你們都做得這么大的老板了，還抓這么細(xì)小的事，真是不可思議。 另一點(diǎn)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，要有一種對(duì)一件事一抓到底的韌勁。管理水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。為解決這一問題，海爾提出搞“日清”，即每天對(duì)各種消耗和質(zhì)量進(jìn)行清理，找出原因和落實(shí)責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。 OEC的源頭 —— 斜坡球體定律 中國(guó)最龐大的下資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 7 頁(yè) 共 12 頁(yè) 張瑞敏從“吾日三省吾身”的中國(guó)傳統(tǒng)自律方法中，悟出企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜坡（市場(chǎng)）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。通過“日日清工作法”，海爾的各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位上看，達(dá)到了100%，從時(shí)間上看，由過去的 50%達(dá)到了 98%以上。 OEC 方法以追求零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。 審核。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清，按“ 5W3H1S”的要求，從事瞬間控制 。區(qū)域日清所要解決的主 要問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測(cè)算。主要對(duì)材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。 “日日清” 的內(nèi)容分為區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)）日清和職能日清。 日清欄由兩部分組成：一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每 2 小時(shí)由職能巡檢人員登
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