【正文】 整。 日清欄由兩部分組成：一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀(jì)律等方面的實際情況每 2 小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。主要對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進行分類清理。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項日清要求進行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“ 5W3H1S”的要求，從事瞬間控制 。 OEC 方法以追求零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經(jīng)濟損失降到最低，逐步實現(xiàn)了管理的精細化。 OEC的源頭 —— 斜坡球體定律 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 7 頁 共 12 頁 張瑞敏從“吾日三省吾身”的中國傳統(tǒng)自律方法中，悟出企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。管理水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。在海爾老總們在北京商場的海爾專柜上具體過問某些事的時候，一些同行業(yè)的老總說，你們都做得這么大的老板了，還抓這么細小的事，真是不可思議。許多人都要吃到制度的苦頭后，才能體會到制度的威力?！痹趧倓傆捎媱澖?jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟的中國，企業(yè)的管理、企業(yè)的發(fā)展， 其嚴重的問題就是教育員工、提高員工素質(zhì)。借以鍛煉我們的嗅覺，提高我們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。其實恐怕也是已舒服得沒有反應(yīng)的能力了。同樣，一個人的才能，不通過艱苦的勞動怎能展現(xiàn)出來，怎能得到社會的承 認？死守著“相馬”理論，大事做不來，小事又不屑一做，這樣就永遠無法捕捉到他們所企盼的“天上掉餡餅”的機遇，即使是伯樂再現(xiàn)，也只能“哀其不幸，怒其不爭”。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。他說，比如進門處的一塊擦鞋墊歪斜了，有人跨過去，有人卻去擺正?！? 把簡單的事做好就是不簡單 在海爾園里，不需要仔細地體會，也能夠感受到海爾員工與眾不同的素質(zhì)?！毕匆聶C公司的許多員工對衛(wèi)生紙上鎖表示了憤慨，他們說員工的素質(zhì)并不像管理者想象的那樣，到了衛(wèi)生紙非得上鎖的地步。雖然我是 1萬多人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，也還要親自到基層抓某一件小事，而你不去做就不行。 用斜坡球體論比喻， OEC 在管理上的深層含義有三： 管理是企業(yè)成功的必要條件。在這樣的機制下，在海爾有許多理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。同時各職能部門負責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報公司副總經(jīng)理。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。主要對當(dāng)天的首件檢驗結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進行清理。對分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個 方面進行分解和控制。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。海爾在實踐中建立起一個每人、 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 2 頁 共 12 頁 每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時，確定爭中國第一的目標(biāo)， 1988 年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。海爾對每一臺冰箱的156 道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準(zhǔn)出現(xiàn)二等品。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 3 頁 共 12 頁 OEC 的形式與內(nèi)容 在上面的框架之下，設(shè)立“三本帳”、“三個表”。其計算公式為：崗位工資 =點數(shù) 點值 產(chǎn)量 +各種獎罰。 勞動紀(jì)律日清。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按日清的要求逐項清理，生產(chǎn)崗位填寫“ 3E”卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。通過實行質(zhì)量獎懲價值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強。 海爾的管理模式 —— OEC 法（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。張瑞敏拿這位廠長開了刀，以威懾整個集團的干部。廠長助理等人被扣錢是因為一分廠廠長助理分管質(zhì)量工作，對此負有一定責(zé)任；按理說，一分廠廠長在對分廠助理的工作進行復(fù)審時發(fā)現(xiàn)這一問題，但他 沒有對下級的工作進行嚴格的復(fù)審，漏掉了這一問題；如果總廠廠長助理對一分廠廠長的 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 10 頁 共 12 頁 工作進行了認真的復(fù)審，仍可以發(fā)現(xiàn)這一問題并及時解決，但他也犯了同一分廠廠長一樣的錯誤，復(fù)審流于形式，使這一問題直至上一級復(fù)審時才被發(fā)現(xiàn)。 海爾人在一些地區(qū)開拓市場，有時就因為一件不經(jīng)意的小事，顯出了個人修養(yǎng)的細微之處，竟得到意外的收獲。真正能夠把國際一流的大公司吸引過來進行合作，靠的是軟件。 相馬不如賽馬 “相馬”這種機制，對于千里馬來 說，命運掌握在別人手里，十分被動，弄不好就會碌碌無為一生。賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質(zhì)的不同，賽馬徹底改變了千里馬的被動命運，充分顯示自身價值的期望不再寄托在是否有伯樂的出現(xiàn)，而將命運的韁繩緊緊掌握在自己手里。現(xiàn)代化的主體是人，目的也是為了人，因此人的意識和價值有著特殊的地位。那是在 1996 年 9月 17 日，黑龍江雙城百貨公司的張 經(jīng)理召集三個同行業(yè) 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 11 頁 共 12 頁 廠家的營銷員談合同意向，