海爾-oec的基本框架-wenkub
2023-07-24 19:29:46 本頁面
【正文】 個崗位進(jìn)行了半年多的測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。二是“日清日高”。海爾在實(shí)踐中建立起一個每人、 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 2 頁 共 12 頁 每天對自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的 1964 塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次， 從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。在日清日高管理法中，目標(biāo)的建立有這樣幾個重要特征。海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時，確定爭中國第一的目標(biāo)， 1988 年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 1 頁 共 12 頁 OEC方法的實(shí)際運(yùn)用 OEC 的基本框架 OEC 管理法由三個基本框架 —— 目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機(jī)制組成，是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標(biāo)，從出口策略上堅持先難后易，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，形成高屋建瓴之勢， 再進(jìn)入發(fā)展中國家。 指標(biāo)具體，可以度量。海爾對每一臺冰箱的156 道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準(zhǔn)出現(xiàn)二等品。 這樣一個目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。它包括兩個方面：一是“日事日畢”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷 提高。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級級復(fù)審。 有效激勵機(jī)制 激勵機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。所謂“計點(diǎn)工資”，是將一線職工工資的 100%與獎金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對每個崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 3 頁 共 12 頁 OEC 的形式與內(nèi)容 在上面的框架之下，設(shè)立“三本帳”、“三個表”。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總帳中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。 管理工作明細(xì)帳，即工作控制日清臺帳，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。另 一部分是職能人員對上述七方面進(jìn)行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評價，存檔備查。其計算公式為：崗位工資 =點(diǎn)數(shù) 點(diǎn)值 產(chǎn)量 +各種獎罰。 區(qū)域日清 主要包括七項(xiàng)內(nèi)容，即： 質(zhì)量日清。 設(shè)備 日清。 生產(chǎn)計劃日清。 勞動紀(jì)律日清。 職能日清 ，是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。 OEC 的運(yùn)行程序 “日日清” 的運(yùn)行分三段九步。 填寫日清欄。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫“ 3E”卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組長情況的掌握，復(fù)核各班組的“ 3E”卡，確認(rèn)后返回班組。 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經(jīng)理。它清除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時、全面、有效的狀況。通過實(shí)行質(zhì)量獎懲價值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。 完善 企業(yè)激勵機(jī)制 實(shí)行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵作用的激勵機(jī)制。在考核上，對員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)。 “斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。 海爾的管理模式 —— OEC 法（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題。這就是日清日高管理法的雛形。沒有管理，沒有止擋，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。管理是一項(xiàng)笨工夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。在中國企業(yè)里，往往是領(lǐng)導(dǎo)做出一個決策之后，在向下傳達(dá)過程中出現(xiàn)衰減或偏差。有時候必須抓得非常 具體，當(dāng)然是屬于帶有全局性、趨向性的問題。張瑞敏回答，企業(yè)管理中我信奉這么一句話：每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因?yàn)槊恳患露疾皇枪铝⒌?，抓好了一件事?連帶著把周圍一批事都帶動起來。張瑞敏拿這位廠長開了刀，以威懾整個集團(tuán)的干部。有人說：“洗衣機(jī)公司的客觀環(huán)境得到了改造，主觀世界也需改造。 集團(tuán)大抓此事件，讓所有員工參與討論，反思一下自身的素質(zhì)狀況：生活中的“鎖”打開了，頭腦中的“鎖”呢？ 誅大為威 對于某些中層干部抓工作老是不到位，張瑞敏就給他們講這樣一個故事：從前有一位經(jīng)營地 毯的阿拉伯商人，看見自己布置的地毯中央鼓起一塊，就用腳把它弄平；一會兒，一個地方又隆起一塊，二次弄平；別處再次隆起，他再去弄，可總有新的地方隆起，他干脆拉開地毯的一角，一條蛇立刻溜了出去。 海爾工資實(shí)行分段分配，將員工日常工作貢獻(xiàn)與勞動報酬相掛鉤，企業(yè)效益及勞動生產(chǎn)率的增
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